Hvilke ledere trenger vi når usikkerhet og endring er blitt permanent?

Virksomhetene beskriver et økende spenn mellom behovet for omstilling og kapasiteten til å gjennomføre den. Og når man ikke lykkes med omstilling peker mange på ledere og mellomledere. Ledere skal håndtere endringer samtidig som de skal levere resultater her og nå, følge opp medarbeidere, kommunisere og skape forståelse for at en ny endring skal avløse den forrige. Endring er blitt en konstant del av lederrollen, ikke noe man igangsetter og avslutter. 

Til deltakerne på HR Norges lederutviklingskonferanse høsten 2026 stilte vi spørsmål om hvilke lederferdigheter vil dere styrke gjennom virksomhetens lederutvikling. 7 av 10 trekker fram evnen til å lede gjennom omstilling og kontinuerlig endring  

Skal virksomhetene lykkes med kontinuerlig omstilling, trenger de ledere som kan stå i både usikkerhet og kontinuerlig endring. 

Ledelse når svarene ikke er gitt  

Når usikkerhet og endring er blitt en mer permanent del av lederhverdagen, holder det ikke bare å bli flinkere til å håndtere det neste som skjer. Vi må også utvikle måten vi leder og organiserer på. På HR Forum belyser vi disse utfordringene fra flere sider.  

Vicki Culpin, professor i organisasjonsatferd ved Hult International Business School, utfordrer forestillingen om at god ledelse først og fremst handler om å ha de riktige svarene. I The Better Leaders Paradox retter hun i stedet oppmerksomheten mot evnen til å tilpasse lederstil til ulike mennesker og situasjoner, lære underveis og prioritere det som faktisk skaper verdi. Når tempoet øker, er ikke svaret nødvendigvis å løpe enda fortere. Det kan like gjerne være å stoppe opp, prioritere hardere og bruke lederkapasiteten annerledes.  

Fra usikkerhet til muligheter

Men tilpasningsdyktighet handler ikke bare om den enkelte leder. Den handler også om hvordan vi organiserer arbeidet. 

Arne Henrik Storm fra Smidigakademiet viser hvordan mer smidige arbeidsformer flytter ansvar og beslutninger nærmere teamene, og dermed også utfordrer den tradisjonelle lederrollen. Når oppgaver, ansvar og beslutningsmyndighet fordeles på nye måter, berører det både makt, prestisje og ledernes egen identitet. Skal virksomheter bli mer tilpasningsdyktige, må vi derfor ikke bare tegne nye organisasjonskart, men også hjelpe ledere og medarbeidere gjennom de menneskelige sidene av endringer.   

Nathan Furr, professor i strategi ved INSEAD, tar tak i selve usikkerheten. Hans utgangspunkt er at den ikke bare skal reduseres eller kontrolleres, men at ledere og organisasjoner kan bli bedre til å fungere i den. På HR Forum presenterer han konkrete verktøy for å lære, tilpasse seg og ta beslutninger når vi ikke har hele bildet. Målet er organisasjoner som ikke bare tåler endring, men som klarer å utnytte mulighetene som oppstår i den.  

Til sammen peker de tre perspektivene mot et annet syn på ledelse i usikre tider. Lederens oppgave er ikke nødvendigvis å sitte med alle svarene, men å skape retning, prioritere når alt ikke kan prioriteres og legge til rette for at organisasjonen kan lære og justere underveis.

Det krever noe av den enkelte leder. Men det krever også at virksomheten ser på hvordan ansvar, beslutninger og lederkapasitet brukes. For når endring ikke lenger er et prosjekt med en tydelig start og slutt, kan heller ikke ledelse utvikles som om den var det.

På HR Forum 11.–12. november utforsker vi hvordan virksomheter kan investere i menneskene som skal lykkes i nettopp denne virkeligheten.