Lederutvikling må skje der ledelse utøves

Da Øyvind Husby begynte som HR-sjef i Trondheim kommune, oppdaget han at kommunen manglet et systematisk tilbud om lederutvikling.

Det ble utgangspunktet for Lederløftet – en satsing som skal gjøre lederutvikling til en del av kommunens ordinære arbeid. Lederløftet er forankret i toppledelsen og drives frem av HR, men det er ute i linjen, i samspill med hele organisasjonen, at satsingen skal realiseres.

– Ledelse er en kjempeviktig faktor for å utvikle tjenester, skape et godt arbeidsmiljø og oppnå resultater. Lederutvikling skal ikke være noe vi gjør én gang, ikke et tidsavgrenset prosjekt eller et tilbud som drives av eksterne konsulenter. I Trondheim kommune bygger vi nå et varig tilbud som skal styrke lederne der ledelse faktisk utøves – i arbeidshverdagen. Det skal være en del av måten vi jobber på, sier Husby.

Et kompetanseløft – og et løfte til lederne

Lederløftet ble presentert som konsept i mai 2023, før de første kompetansetilbudene ble lansert i april 2024.

Navnet uttrykker to ambisjoner: å løfte ledernes kompetanse og å gi et løfte om at det skal være attraktivt og utviklende å være leder i Trondheim kommune.

Da satsingen ble presentert, var ikke innholdet ferdig utviklet. Først skulle kommunen kartlegge hva lederne selv opplevde som utfordrende, og hvilken støtte de trengte.

Kartleggingen avdekket også et behov Husby ikke hadde vært like forberedt på: Lederne ønsket tydeligere rollebeskrivelser for de ulike ledernivåene.

– Det var viktig at lederne fikk være med og definere hva dette skulle være. Vi måtte også se på strukturene og rammene rundt ledelse, ikke bare på den enkelte lederen eller lederteamet. Vi måtte tenke helhetlig, derfor har Lederløftet blant annet satset mye på utvikling av lederteam, tett på den hverdagen lederteamene står i, sier Husby.

Faglig bygger Lederløftet på tre sentrale dimensjoner: oppgaveorientert, relasjonsorientert og endringsorientert ledelse. Dette kombineres med lederteamutvikling og oppmerksomhet på selvledelse og selvivaretakelse.

Lederløftet består av flere ulike tilbud som utvikles og videreutvikles av et eget programteam, i samarbeid med fagressurser fra organisasjonen. Arbeidet tar utgangspunkt i styringssignaler, ledernes innmeldte behov, samfunnsutviklingen og oppdatert kunnskap innen ledelsesfaget.

Kommunen har også utviklet egne opplegg for mottak av nye ledere, som Husby forteller at de har gode erfaringer med.

Bygger kompetanse i egen organisasjon

HR-enheten eier og utvikler Lederløftet, samtidig som ressurser fra andre deler av kommunen bidrar. Et sentralt prinsipp er at kommunen skal bygge kompetanse internt, fremfor å gjøre seg avhengig av eksterne konsulenter.

– Det betyr ikke at vi aldri skal bruke kostbare konsulenter. Men vi ønsker at kompetanseutviklingen i hovedsak skal være praksisnær og foregå der ledelse utøves, sier Husby.

For Husby handler dette både om eierskap, kontinuitet og økonomi. Kompetansen skal bli værende i organisasjonen og kunne brukes over tid.

HR skal styrke lederen – ikke overta saken

Denne tankegangen påvirker også hvordan HR-rådgiverne støtter ledere i det daglige. Ambisjonen er at kontakten med HR også skal gjøre lederne bedre rustet til å håndtere utfordringer selv.

– Når vi møter ledere, skal vi bygge kompetanse først. Vi skal hjelpe dem til å ta det ansvaret de faktisk har, ikke ta over saken for dem. Det betyr ikke at konkrete personalsaker skal få mindre oppmerksomhet. Poenget er at støtten skal bidra til både å løse saken og utvikle lederens kompetanse, sier Husby.

Slik skal HRs støtte bidra til både å håndtere utfordringene lederne står i, og styrke kompetansen deres over tid.

Åpne tilbud når ikke alle

Blant de første tilbudene i Lederløftet var korte morgenseminarer om ulike temaer og lengre kompetansesamlinger. Tilbudene var åpne og frivillige, og Husby forteller at de ble godt mottatt.

Med rundt 16 000 ansatte og 850 ledere har Trondheim kommune både stor faglig bredde og mange ledernivåer. Det gjør det krevende å utvikle tilbud som treffer alle.

De åpne tilbudene har gitt satsingen synlighet og en god start. Samtidig ser Husby en begrensning ved frivillig deltakelse.

– Gjennom de åpne tilbudene når vi ikke nødvendigvis dem som kanskje burde ha vært der. Derfor arbeider vi nå mer med skreddersydde opplegg, tilpasset utfordringene i ulike tjenesteområder og på ulike ledernivåer, sier Husby.

Det utvikles også et eget opplegg for kommunalsjefene, etter ønske fra flere kommunaldirektører.

– Når tilbudene forankres i lederlinjen, får de en annen tyngde enn åpne invitasjoner alene. Da er det direktørene som peker på hva de ønsker å satse på, og vi blir de faglige leverandørene, sier Husby.

Deler erfaringer med andre kommuner

Trondheim kommune deltar i et nettverk for lederutvikling sammen med andre store kommuner. Nettverket startet etter et initiativ fra Kristiansand kommune og omfatter ifølge Husby nå de tolv største kommunene. Her deler deltakerne erfaringer, metoder og konkrete opplegg.

– Ingen av oss blir dummere av at vi deler med hverandre.

Husby mener samarbeidet gir verdifull tilgang til løsninger andre allerede har prøvd ut. Trondheim har både hentet inspirasjon fra andre og delt egne erfaringer tilbake.

Nettverket har også hatt dialog med KS om hvordan OU-fondet kan støtte større kommuners behov for å bygge intern kapasitet til lederutvikling.

God mottakelse er ikke det samme som dokumentert effekt

Lederløftet har ifølge Husby vært etterlengtet og fått gode tilbakemeldinger. Likevel er han tydelig på at kommunen fortsatt arbeider med et vanskelig spørsmål: Hvordan måle effekten?

– Når vi bruker ressurser på dette, må det gi noe tilbake i form av økt kompetanse, bedre ledelse og bedre tjenester, sier Husby.

Utfordringen er å finne mål som faktisk sier noe om ledelse. Budsjettbalanse og lavt sykefravær kan være relevante indikatorer, men påvirkes også av mange andre forhold.

Husby peker på at kompetanseutvikling krever tid, mens årsbudsjetter og politiske forventninger skaper behov for raske resultater. Den samlede effekten av lederutviklingen er derfor fortsatt krevende å dokumentere.

En satsing som skal vare

Lederløftet er fortsatt under utvikling. Husby trekker frem både finansiering og forankring i toppledelsen som utfordringer, selv om han opplever at handlingsrommet og støtten har blitt bedre.

Kommunen har prøvd ut ulike tiltak, videreført det som fungerer og avsluttet det som ikke treffer. Neste steg er å nå flere ledere med tilbud som er relevante for deres ansvar og arbeidshverdag.

– Vi har kommet godt i gang. Vi når ikke frem til alle ennå, men vi er på god vei. Målet er at lederutvikling skal bli en varig del av organisasjonens arbeid – fremfor en satsing som avsluttes når prosjektperioden er over, avslutter Øyvind Husby.

Hør mer om Lederløftet på HR-konferansen for offentlig sektor 2027

På HR-konferansen for offentlig sektor i januar deler Øyvind Husby erfaringer fra Trondheim kommunes arbeid med Lederløftet. Han forteller om hvordan kommunen har jobbet med satsingen og hva den har betydd for organisasjonen.