Vi vet at vi må endre oss – men klarer vi det raskt nok?

Hvordan bygger vi organisasjoner som ikke bare kan gjennomføre én omstilling, men som har kapasitet til å være i kontinuerlig endring?

Dette er et spørsmål Kjersti Nystad Skeie, Chief People & Corporate Affairs Officer i Kongsberg Maritim, og hennes kollegaer bruker mye tid på. – Det å bygge robusthet som kompetanse og faktisk orke å stå i usikkerhet blir viktig framover, sier Kjersti. 

Men virksomhetene skal ikke bare stå i usikkerheten. For når retningen må justeres oftere og flere endringer pågår parallelt, blir evnen til å skape fremdrift og faktisk gjennomføre stadig viktigere. 

– Dette med gjennomføring og gjennomføringskraft, og det å ferdigstille ting, kommer jo frem som en bekymring. Den deler jeg veldig, sier Kjersti når hun kommenterer funnene i HR Norges rapport «Hva holder direktørene våkne om natten?» 

Det er i spennet mellom et stadig større behov for endring og begrenset kapasitet til å gjennomføre den at «omstillingsgapet» oppstår. I rapporten bruker vi begrepet om gapet mellom hvor raskt virksomheten trenger å endre seg, og hvor raskt organisasjonen faktisk klarer å gjøre det. 

Virksomhetene HR Norge har snakket med beskriver en virkelighet der flere endringer skjer samtidig. Teknologi skal tas i bruk, kompetanse skal utvikles, organisasjoner skal tilpasses og nye arbeidsmåter etableres. Alt mens kundene skal betjenes, pasientene behandles, produksjonen opprettholdes og mål nås. 

Spørsmålet fremover er derfor kanskje ikke først og fremst hvor gode virksomhetene er til å gjennomføre endring. Det er hvor gode de er til å være i endring.

Når omstilling ikke lenger har en sluttstrek 

Mange virksomheter er rigget for å håndtere endring som et prosjekt: Man definerer et mål, lager en plan, gjennomfører – og går deretter tilbake til normal drift. Utfordringen er at denne normaltilstanden blir stadig vanskeligere å finne. 

Nye teknologiske muligheter, endrede rammebetingelser og skiftende forventninger gjør at flere omstillinger må håndteres samtidig. Organisasjonen får ikke nødvendigvis tid til å avslutte én endring før den neste begynner. 

Da holder det ikke å være god til å gjennomføre enkeltstående endringsprosjekter. Virksomheten må bygge kapasitet til å lære, prioritere og justere retning mens den fortsatt er i bevegelse. 

Det stiller også andre krav til ledelse. Når ikke alle svarene finnes på forhånd, må ledere kunne skape nok retning til at organisasjonen kommer videre – uten å late som om usikkerheten er borte. Samtidig må medarbeiderne forstå hva som er viktigst, hvilke oppgaver som kan vente, og hva virksomheten faktisk skal slutte å gjøre. 

For gjennomføringsgapet handler ikke nødvendigvis om mangel på vilje eller gode ideer. Mange virksomheter har både ambisjoner, initiativer og lange lister over det som bør gjøres. Utfordringen oppstår når summen av endringene blir større enn organisasjonens kapasitet til å ta dem imot. 

Kjersti beskriver nettopp dette spennet mellom refleksjon og gjennomføring: 

– Det er mye tanker og god dialog, men jeg opplever at vi liksom ikke helt kommer i mål. 

Skal virksomhetene lykkes bedre, må gjennomføringskraft derfor handle om mer enn tempo. Det handler også om å prioritere tydeligere, fullføre mer av det man setter i gang og gi organisasjonen rom til å lære underveis. 

Robusthet betyr i denne sammenhengen ikke å holde ut stadig mer. Det handler om å utvikle evnen til å håndtere usikkerhet uten at fremdriften stopper opp.

Fra endringsambisjon til omstillingskapasitet

Hvordan bygger vi organisasjoner som både kan stå i usikkerheten og skape fremdrift over tid? Det finnes neppe ett enkelt svar. På HR Forum 2026 undersøker vi problemstillingen fra flere sider.

Nathan Furr, professor i strategi ved INSEAD, ser på hvordan ledere kan ta bedre beslutninger, lære og skape retning i møte med usikkerhet. Nina Moi Edvardsen utforsker hvordan man skaper forståelse, tillit og oppslutning om en endring før behovet oppleves som akutt.

Arne Henrik Storm retter oppmerksomheten mot strukturene og arbeidsformene som gjør organisasjoner mer smidige og tilpasningsdyktige. Barbara Oakley går inn i en annen avgjørende forutsetning: hvordan mennesker lærer – og hva som skal til for at ny kunnskap faktisk tas i bruk i arbeidshverdagen.

Til sammen peker perspektivene mot noe vesentlig: Omstillingsgapet lukkes ikke gjennom ett stort endringsprosjekt. Det krever organisasjoner som lærer raskere, prioriterer tydeligere og faktisk fullfører – samtidig som de utvikler mennesker, arbeidsformer og kompetanse underveis.