Er ikke veien til himmelen vertikal?

Hans poeng var egentlig ganske så verdslig. Det å være biskop eller direktør, leder eller sjef, er ikke så glamorøst som mange vil ha det til. Enten du er biskop eller toppsjef, med ansvar for alt og alle, prosjektleder i spagat mellom krav og uten kontroll på folkene som skal til, eller som «dritten-i-midten-mellomleder» i linje. For de fleste er det ikke spesielt godt betalt heller.

Og la det være klart: Ingen lederutvikling i verden kan skaffe oss de lederne vi fortjener, dersom vi ikke får de rette personene til å ville gå inn i en lederkarriere. Og for å få det må vi gi dem arbeidsbetingelser, støtten og utviklingstiltak de fortjener og er avhengige av.

Godt lederskap er avgjørende

Ledelse er avgjørende for å kunne levere på mål, både over tid og under skiftende forutsetninger. Derfor blir det viktig at vi får frem gode ledere, som søker seg til lederskap og makt av de riktige årsakene og med relevant kunnskap, gode ferdigheter og de riktige verdiene i bunn. De som ikke søker seg til makt for maktens skyld, men som middel for å gjøre en forskjell.

Virksomhetene har stort fokus på lederutvikling. Det viser både HR-undersøkelsen og nær sagt all annen forskning. Men jeg tror det er minst like viktig å få dem med talent til å ta på seg oppgaven. Og deretter gjøre det så attraktivt at de ikke glipper til fristelsen om mindre ansvar, kortere arbeidstid, grei lønn og alt annet som kan gi gode, komfortable liv med høy og kanskje tidvis enda høyere livskvalitet.

HR Norge sine undersøkelser viser at utfordringene som ledere møter øker, samtidig som det knaker i tilliten fra dem som skal ledes. Tilliten til at «ledelsen» faktisk evner å lede, gjennom mer kravende farvann, er på vei ned, i hvert fall i våre undersøkelser opp mot de ansatte. «Toppledelsen» møtes oftere med enda større skepsis og sliter mer med tilliten enn «nærmeste leder». Kanskje er det også en indikasjon på at mellomledelsen velger rollen som «local hero», feiger ut og ikke står trygt i egne sko, når krysspresset blir for ubehagelig – kanskje er det faktisk slik at toppledelsen av og til mister bakkekontakten som gir troverdighet. Eller begge deler.

Mange opplever at de står mer alene når de inntar lederrollen enn hva de hadde reflektert over på forhånd. Med mindre ressurser til lederstøtte enn hva de hadde forventet, med mindre rom til å gjøre «det som var faglig spennende» og med konstant dårlig samvittighet for ikke å strekke til. Hvor en selv og de nærmeste ofte blir salderingspost, og i siste instans opp mot egen fysiske og psykiske helse og relasjon til familie og nettverk.

Det som rollen krever, og måten man møter disse kravene, er nok en av grunnene til at ledere og grundere er overrepresentert i all skilsmissestatistikk.

Neste generasjon viser lederrollen ryggen

Da er det kanskje ikke så rart at unge i mindre grad ser seg selv i en lederrolle om noen år. Årsakene er sammenfallende, på tvers av undersøkelsene som er gjort:

• Arbeidsbelastning og stress med lite rom for balanse mellom jobb og fritid, med liten fleksibilitet og med en risiko for utbrenthet som neste generasjon ikke er villige til å akseptere.
  

• Lav opplevd belønning hvor ansvar ikke speiles verken i lønn eller status, med mindre opplevd handlingsrom, og hvor gevinsten er for lav opp mot innsatsen.
  

• Frykt for å mislykkes i en rolle som er eksponert, kompleks og hvor risikoen for å mislykkes er høy, hvor krav til arbeidsinnsats og timebruk kan være massivt og hvor mange i tillegg ikke føler seg tilstrekkelig forberedt eller støttet. Hvordan særlig toppledere i stadig større grad legges på grillen på middels varme, det være seg gjennom misbruk av varslinger, konfliktsøkende journalister med mye makt og lite ansvar. Eller ledere på enda høyere nivå, statsråder eller andre som dolker deg i ryggen for å redde eget skinn. For det skjer. Og det er neppe god markedsføring for å gå inn i en lederkarriere.
  

• Større forståelse for hva lederrollen egentlig innebærer hvor fortidens glamour i stadig større grad er falmet og erstattet av et mer realistisk bilde av det attraktive og privilegiet som ligger i det å få være leder. I hvert fall sett opp mot alternativene.
  

• Forventning om en ny type ledelse, som kanskje ikke er så «ny», men hvor bevisstheten fra «next gen» om hva de vil ha og måten de kommuniserer sine forventinger, har endret seg. Nye krav til samarbeid, autonomi og støtte presser seg frem og fyrer opp bålet nedenfra. Som lett blir en selvforsterkende negativ spiral, med betydelig innslag av «Kos med misnøye», for dem som ikke klarer å levere på medarbeidernes mer eller mindre realistiske forventinger.

Enda mer lederutvikling er ikke alltid løsningen

Jeg er redd vi kan hive på uendelig med ressurser på lederutvikling, og holde lederutviklere sysselsatt inn i evigheten, om vi ikke klarer å tiltrekke de rette talentene til å ville utforske og utvikle seg i lederrollen. Noen vil finne ut at de først og fremst er glitrende fagpersoner, og bør få lov til å utvikle seg videre som det. Hvor de med litt ledererfaring i bunn kan bli glitrende på eget medarbeiderskap, men uten å dyttes videre inn i lederskap.

Ledertalent og lederkandidater er også et marked, hvor virksomhetene står i en konkurransesituasjon mot seg selv og andre. Og hvor flinke folk i stadig større grad har alternative muligheter for å utvikle seg selv, oppleve mestring og hente ut nok penger til å kunne leve gode liv uten på død og liv måtte bli ledere. Å bli rådgivere, konsulenter eller gå inn i andre roller har også mye godt for i seg. «Veien til himmelen er ikke nødvendigvis vertikal».

Derfor tror jeg vi gjør lurt i å heie litt ekstra på gode og oppofrende ledere, som evner og vil ta på seg rollen. Disse har stor innflytelse på suksess eller fiasko, og jobber beinhardt og er villige til å yte den innsatsen som skal til. Som rett nok forventer fair kompensasjon for ansvar, bidrag og risiko, men med en agenda som går langt ut over det:

De søker den makt og innflytelsen som lederrollen innebærer først og fremst for å gjøre en forskjell. Og da ikke først og fremst for seg selv.

Artikkelen ble første gang publisert i HRmagasinet nr. 8 2025