Slik lykkes Sweco med lederutvikling som gir resultater

Lederutviklingsprogrammet i Sweco er tett koblet til virksomhetens strategiske mål og det måles effekt over tid. Programmet skal styrke lederoppdraget, bygge en felles lederkultur og legge til rette for bedre samhandling på tvers av organisasjonen. Erfaringene viser at nøkkelen ligger i solid forankring, tydelig forretningsforståelse og vilje til å justere kursen underveis.

Fra gode intensjoner til målrettet lederutvikling

Det kan være krevende å dokumentere hvordan lederutvikling faktisk bidrar til lønnsomhet. I Sweco har de derfor lagt vekt på å utvikle programmer som er:

• tydelig koblet til virksomhetens strategier og mål
• basert på systematisk innsikt og data
• utformet i tett samarbeid med både målgruppen og ledergruppen
• fulgt opp med måling av effekt over tid

Kjersti Nordmo leder HR Utvikling i Sweco Norge og har ansvar for utviklingsprosjekter innen leder- og organisasjonsutvikling. Hun er prosjektleder for Swecos lederutviklingsprogrammer og jobber tett på linjen gjennom deltakelse i flere divisjoners ledergrupper. Nordmo har en mastergrad i arbeids- og organisasjonssosiologi fra NTNU og bred erfaring fra HR, læring og utvikling, blant annet fra KPMG. 

På Lederutviklingskonferansen 2026 til HR Norge deler hun erfaringer med hvordan de har jobbet – og hva som faktisk skal til for å lykkes.

Forankring i toppledelsen – og tillit til HR

– Det som har vært helt avgjørende for oss, er at vi har vært tett på ledergruppen hele veien. Programmer og tiltak er utviklet i dialog med dem, ikke «utenfor» organisasjonen, sier Nordmo.

Hun peker på at forankring ikke bare handler om å få et formelt «ja», men om at HR over tid har bygget opp tillit og relevans gjennom måten de jobber på.

– Vi har opparbeidet respekt og tillit ved å være faglig solide og etterrettelige. Vi er tydelige på hva vi anbefaler og hvorfor, og vi underbygger vurderinger med forskning, data og erfaring. Det gir større legitimitet og et tydeligere handlingsrom for HR, sier hun.

Innsiktsbasert skreddersøm – ikke «hyllestoff»

Sweco har valgt en tydelig innsiktsbasert tilnærming til design av lederutvikling. Det innebærer både kvantitative og kvalitative metoder, og tett dialog med dem som faktisk skal delta.

– Vi har gjennomført personlige intervjuer, spørreundersøkelser, workshops og brukt HR-data aktivt. Vi har snakket både med målgruppen for programmene og deres ledere. I tillegg har vi hatt en referansegruppe og brukt fagressurser fra Sweco-konsernet i andre land, forteller Nordmo.

Erfaringer og data fra lignende organisasjoner har også vært en viktig del av kunnskapsgrunnlaget.

– Det finnes mange gode konsepter og verktøy for lederutvikling. Vår jobb har vært å oversette dette til noe som er meningsfullt og relevant for akkurat våre ledere, vår struktur og vår kultur. Vi er opptatt av at alt vi gjør skal ha et tydelig formål – vi skal vite hva tiltakene skal virke på, sier hun.

Sammenheng på tvers av initiativer og kultur

Et viktig prinsipp for Sweco har vært at lederutvikling ikke skal være et isolert tiltak, men være tett knyttet til driften og strategien til virksomheten. 

– Vi legger vekt på å forklare det faglige grunnlaget for valg vi tar, og viser hvordan programmene henger sammen med øvrige konsepter, prosesser og strategien til Sweco. Det gir en rød tråd som lederne kjenner igjen i hverdagen, og øker sannsynligheten for at læringen faktisk omsettes til praksis, sier Nordmo.

HR med forretningsforståelse og «business mindset»

Nordmo er tydelig på at HR må forstå hva som skaper verdier i virksomheten – og hvordan ledelse påvirker dette.

– HR må ha et bevisst forhold til hva initiativene skal virke på. Hvor skal vi se effekt? Hvilke deler av virksomheten, hvilke nøkkelprosesser, og hvilke resultatområder? Designet må møte det forretningsmessige perspektivet, ikke stå ved siden av det, sier hun.

Hun beskriver rollen til HR som «oversetter» mellom forretningsmessige behov og konkrete utviklingstiltak.

– Vår jobb er å omsette strategiske og operative behov til relevante programmer og tiltak. Da må vi forstå det forretningsmessige bildet og ha kompetanse på hva som driver lønnsomhet hos oss – og hvilken type ledelse det krever. Et tydelig business-mindset i HR er avgjørende, sier Nordmo.

Hun understreker også betydningen av fleksibilitet:

– Et lederutviklingsprogram kan ikke være statisk. Behov endrer seg underveis, og vi må ha både data, dialog og mot til å gjøre justeringer når det trengs.

Måler effekt over tid

Sweco har fulgt effekten av lederutviklingsarbeidet over tid, og brukt flere typer data og metoder i evalueringen.

På Lederutviklingskonferansen 2026 vil Nordmo blant annet dele erfaringer med:

• hvordan koble lederutvikling tydelig til virksomhetens mål
• hvordan designe tiltak med utgangspunkt i innsikt og forretning
• hvordan måle effekt med blant annet medarbeiderundersøkelser, refleksjonsdata og nettverksanalyser
• hvordan bruke funnene til å videreutvikle programmene over tid

Denne kunnskapen gir virksomheter et reelt konkurransefortrinn: Lederutvikling som både oppleves relevant og faktisk gir effekt.

Kjersti Nordmo deltar på Lederutviklingskonferansen 2026 27. august i Oslo, hvor hun holder foredrag sammen med HR-direktør i Sweco, Trine-Lise Ravndal Evensen.