VUCA - 40 år og mer relevant enn noensinne?

Jeg tilhører dem som liker å følge med på buzzword fra de store konsulenthusene. Ja visst, av og til sprer de virusteori som gjennom deres iherdige innsats får langt større spredning og betydning enn den burde. Men svært ofte kapsler de tidsånden på en fin måte, ofte med basis i akademisk tenkning, og på den måten får vi forvarsel om noe vi bør ha oppmerksomhet rundt og forberede oss på. Buzz beskriver og driver frem en mote, men moter kan også fort være en del av en trend som bare øker i relevans etter hvert som tiden går. Ikke minst for HR. 

HR handler om å levere kapabilitet 

HR handler i første rekke om å levere kapabiliteter. Eller sagt på en annen måte: «Det som kommer ut i andre enden» av effekt, og som gjør det mulig for virksomheten å nå mål og levere på strategi  

HR-kapabilitet handler derfor om helheten i:

• Menneskene, som er ansatt eller tilknyttet organisasjonen 
• Ledelse, som inkluderer både lederskap og styring   
• Organisasjonen, med kultur, strukturer og prosesser, som gjør det mulig å utnytte muligheter og håndtere de utfordringer som virksomheten stilles overfor.  

Å levere HR-kapabilitet vil derfor være grenseoverskridende, både hva angår avdeling, fag/disiplin og nivå. I tillegg bør det inkludere og integrere alle og alt som bidrar, enten det går på to ben eller er lagret i skyen. 

Historien bak VUCA 

VUCA dukket opp første gang i 1987, da U.S. Army War College introduserte akronymet for å beskrive den nye, mer komplekse og uforutsigbare verdensorden etter den kalde krigen. Mye inspirert av Warren Bennis og Burt et par år tidligere i boken Leaders: Strategies for Taking Charge, som argumenterte for at ledelse handler om å gi mening, skape tydelig retning, bygge tillit og frigjøre andres potensial. Makt utøves gjennom visjon, kraft, kommunikasjon og overbevisning, mer enn å kontrollere. 

I parallell tok konsulenthusene tak og akselererte tenkningen inn i sine metodeverk. Samme år kom McKinsey Quartily med “Agility: It rhymes with stability», hvor de argumenterer for at det er kombinasjonen av stabilitet og agilitet, ikke valget mellom dem, som skaper høy ytelse og robusthet. I en artikkel fra 2021 fremhever McKinsey adaptabilitet som en av de viktigste ferdighetene for å takle raske og uforutsigbare endringer — altså VUCA-elementene volatilitet og usikkerhet. Og hvor de argumenterer for at organisasjoner må bygge evne til kontinuerlig læring, fleksibilitet og rask respons for å mestre dagens konstante endringstakt.  

Deloitte på sin side, argumenterer gjennom rammeverket The Adaptable Organization, for at fremtidens vinnere er virksomheter som er smidige, nettverksbaserte og formålsdrevne, og som klarer å mobilisere mennesker og team raskt rundt skiftende behov. De viser hvordan organisasjoner kan redesigne strukturer, kultur og ledelse for å være kontinuerlig tilpasningsdyktig, og trekker frem raske beslutningsprosesser, færre byrder i form av byråkrati og kontinuerlig innovasjon som virkemidler som er nødvendig for å lykkes. 

«Det er HR det». Eller kanskje ikke? 

Det konsulenthusene leverer og lever godt på, handler i bunn og grunn mye om hva som er og bør være HR sitt ansvar; å sørge for kapabilitet.  

Men hvis vi skal tro på alle de undersøkelsene som har kommet fra HR Norge og andre opp gjennom årene, har HR-avdelingen mest godfot og fokus på det som går på de klassiske personalfagene. Med fokus på forvaltning mer enn det forretningsmessige, de som er på lønningslisten fremfor de alle de som er innleid eller jobber i samme økosystem, på lederutvikling og individperspektivet mer enn organisasjon og teknologi, det som leveres av HR-avdelingen mer enn det organisasjonen presterer totalt sett. Med det kultur for å lage systemer og dyrke «ordning og reda» mer enn å dyrke frem en endringskultur som lever godt med destabilisering og dyrker «safe emergency».  

Misforstå meg rett. Det vi driver mest med i dag er viktig også for fremtiden, om enn ikke levert på samme måte. Dessuten er mange «godfot-aktiviteter» noe de fleste allerede behersker godt, hvor man kan kjøpe støtte ved behov og hvor teknologi vil avlaste og øke kvalitet. Å levere på dette er de rett og slett har blitt en «license to operate».  

Javisst, det er stor strekk i laget. Noen er glitrende gode på ting som virksomhetsstrategi, smidig organisering, analytics, risiko og beredskap. Mens andre er best og jobber mest med det de allerede er ganske så gode på, og som gjør dem best skodd for et regelstyrt og stabilt handlingsmiljø. Problemet er at det funker ganske dårlig hvis fremtiden er VUCA. 

Potensialet er enormt! 

I fjor feiret vi 40-årsjubileum for Bennis og Burt. De så tidlige konturene av hva som var på gang og som nå møter oss i form av digitalisering, AI, geopolitiske endringer, migrasjon og polarisering.  

For virksomhetene handler mye om å få den indre utviklingstakten til å holde følge med, og helst ligge foran, en høy og akselererende ytre endringstakt. For å levere kapabiliteten som skal til må derfor HR som fagfelt og funksjon steppe opp, flytte blikket, bevege seg raskere, innovere og ikke minst ta utgangspunkt i behovet for kapabilitet før vi velger aktivitet. Behovet er stort - og potensialet er enormt. 

Alt dette for å forberede oss på raskere og mer uforutsigbare endringer, mangel på forutsigbarhet og klarhet, mange sammenvevde faktorer som gjør situasjoner vanskelig å forstå og hvor mye kan tolkes på flere måter og er tvetydig.  

Eller VUCA, som det også kalles.

Artikkelen ble første gang publisert i HRmagasinet nr. 3, april 2026