HRs agenda bør begynne utenfor HR

Når vi i HR Norge har snakket med HR-direktører i Norges største virksomheter om hva som holder toppledelsen våken om natten, er det ikke typiske HR-utfordringer de har snakket om. Noen temaer går igjen uavhengig av sektor og bransje. Felles for disse temaene er at de er virksomhetsutfordringer, og at de kretser rundt et grunnleggende spørsmål: Har virksomheten menneskene, organiseringen og lederskapet som skal til for å lykkes i årene som kommer?

På tvers av de 27 samtalene som danner grunnlaget for rapporten Hva holder direktørene våkne om natten?, supplert med andre undersøkelser og rapporter som HR Norge gjennomfører eller bidrar til, peker særlig syv utfordringer seg ut. De griper inn i hverandre, men belyser ulike sider av det samme grunnleggende spørsmålet: Hva må virksomheten være i stand til å gjøre for å lykkes i årene som kommer?

Syv utfordringer som former virksomhetenes fremtid

1. Få mer ut av færre mennesker

Virksomhetene skal løse større og mer komplekse oppgaver, samtidig som tilgangen på arbeidskraft og kritisk kompetanse blir knappere. Demografiske endringer, sterk konkurranse om enkelte faggrupper og nye kompetansekrav gjør at mange ikke lenger kan basere seg på at behovene dekkes gjennom rekruttering.

2. Teknologi og KI endrer hele virksomheten og utfordrer det etablerte

KI er ikke et IT-prosjekt, men en mulig omveltning av arbeidsprosesser, roller, kompetansebehov og forretningsmodeller. Utfordringen er ikke bare å ta i bruk nye verktøy, men å forstå hvor teknologien kan skape verdi, hvilke deler av arbeidet som bør endres, og hvilke menneskelige vurderinger og ferdigheter som fortsatt er avgjørende.

3. Endringstakten overstiger endringskapasiteten

Virksomhetene kjenner at endringstakten øker, og at omstillingsbehovene er sammenvevde og krevende å få oversikt over. Mange skal omstille organisasjonen, ta i bruk ny teknologi, utvikle eller anskaffe ny kompetanse og justere arbeidsformer, samtidig som den daglige driften opprettholdes.

Resultatet kan bli for mange parallelle initiativer, uklare prioriteringer og økende slitasje i organisasjonen. Man rekker ikke å ferdigstille det ene endringsprosjektet før det neste starter.

4. Lederrollen under press og fare for å bli overbelastet

Ledere skal håndtere endringer og samtidig opprettholde driften, innføre ny teknologi, håndtere sykefravær, medarbeiderbehov og resultatkrav. Bredden og kompleksiteten i lederoppgaven øker, uten at lederne nødvendigvis får mer tid, tydeligere prioriteringer eller bedre støtte.

Lederkapasitet blir dermed en kritisk knapphetsfaktor, ikke bare et utviklingstema.

5. Kravet til produktivitet skjerpes

Økonomisk press, høyere krav og strammere rammer gjør det stadig viktigere å øke verdiskapingen uten tilsvarende vekst i bemanning og kostnader. Utfordringen blir hvordan virksomhetene kan øke verdiskapingen uten bare å øke tempoet og belastningen.

6. Et bærekraftig arbeidsliv er strategisk nødvendig

Sykefravær, belastning, psykososialt arbeidsmiljø og behovet for inkludering gjør et bærekraftig arbeidsliv til en strategisk nødvendighet. Hvis virksomheten ikke klarer å ivareta arbeidsevne og tilhørighet over tid, svekkes både kapasiteten og gjennomføringsevnen.

7. Lover, regulering og risiko gjør styringen mer kompleks

Virksomhetene må forholde seg til flere og mer omfattende krav knyttet til blant annet sikkerhet, beredskap, personvern, kunstig intelligens, arbeidsmiljø, rapportering og etterlevelse. Samtidig øker den geopolitiske usikkerheten.

Dette trekker oppmerksomhet og kapasitet inn i kontroll, dokumentasjon og risikohåndtering og kan gjøre beslutningsprosessene langsommere.

De identifiserte utfordringene er ikke universelle, men listen kan brukes til å rette blikket mot virksomhetens viktigste mål og sirkle inn hvilke utfordringer som kan være til hinder for måloppnåelsen.

For én virksomhet kan knapphet på kompetanse være den største begrensningen. For en annen kan utfordringen være svak endringskapasitet, overbelastede ledere eller manglende evne til å hente ut verdi fra KI.

Fra utfordringer til nødvendige kapabiliteter

Disse utfordringene peker mot kapabiliteter, eller sagt på en annen måte: områder som virksomheten må være god på for å opprettholde leveransen av tjenester og produkter. Rett og slett evner virksomhetene må utvikle for å lykkes i årene som kommer.

Disse kapabilitetene er på virksomhetsnivå, men de angår organisering, kompetanse, ledelse og arbeidsmiljø – og dermed sentrale HR-temaer.

Start med målet, ikke HR-tiltaket

Kapabilitetene, eller «evnene», som er listet opp over, må ikke oppfattes som en agenda alle virksomheter skal prioritere likt.

En nyttig logikk finnes i Max Blumbergs Human Capital Value Profiler. Start med målene virksomheten skal nå, identifiser hvilke kapabiliteter eller evner det krever, og først deretter hvilke HR-tiltak og andre virkemidler som kan bidra.

Blumberg operasjonaliserer en tankegang som både Bård Kuvaas og Dave Ulrich tidligere har argumentert for.

Ledere og HR bør sammen spørre seg: Hvilke kapabiliteter trenger akkurat vår virksomhet for å nå sine mål?

Deretter bør de prioritere innsatsen og tiltakene som bygger kapabilitet på de områdene som har størst betydning for måloppnåelsen.

Max Blumberg viser gjennom sin Human Capital Value Profiler hvordan man kan analysere seg bakover og identifisere hvilke HR-tiltak som vil ha størst innvirkning på måloppnåelsen.

Om man ikke ønsker eller har mulighet til å gjennomføre en slik studie, kan man likevel bruke grunntanken: Start med virksomhetens mål, identifiser hva virksomheten må kunne, og sirkle deretter inn hvilke HR-tiltak som kan bidra.

Det er godt mulig at man ved å starte med målene og jobbe seg bakover, ender med at lederutvikling er det riktige tiltaket. Men da vet man i hvert fall hvorfor, hvilken kapabilitet lederutviklingen skal bygge, og hvordan man forventer at den skal bidra til måloppnåelsen.

Ikke start med hva HR skal gjøre. Start med hva virksomheten skal oppnå.