HR Undersøkelsen 2021: Kompetansestyring når samfunnet endres

Korona skaper endring. Her kommer del 2 av HR undesøkelsen 2021, med tekst og video. Denne delen tar for seg blant annet de endringene knyttet til kompetanse og hvor virksomhetene ansetter fra.

Se webinaret med presentasjon av undersøkelsen her:

Samfunnet er i stadig endring, og med dette endres også kravene til kompetanse blant medarbeidere og ledere. 1 av 5 organisasjoner som deltok i undersøkelsen oppgir at de i løpet av de siste 12 månedene i stor eller svært stor grad har endret syn på hvilken kompetanse som er kritisk i deres organisasjon og hvilke medarbeidere det er viktig for dem å beholde. Samtidig svarer kun 15 % at de i stor eller svært stor grad har hatt tilstrekkelig systematikk i kompetanseplanleggingen til å møte utfordringene de står overfor. Hvordan skal vi med dette utgangspunktet lykkes med å fylle kompetansegapet?

Innledning

Samfunnsmessige endringer knyttet til teknologi, klima, migrasjon og demografi vil påvirke behovet for kompetanse i organisasjoner fremover (NOU, 2018:2, s.7). World Economic Forums (WEF) «Future of Jobs Report» (2020) argumenterer for at 50 % av ansatte vil ha behov for omskolering innen 2025. Mest fremtredende er behovet for kunnskaper og ferdigheter innen kritisk tenkning [1] og problemløsning. I samme rapport oppgir 94 % av arbeidsgivere at de nå forventer at arbeidstakere tilegner seg ny kompetanse på arbeidsplassen, sammenlignet med 65 % i 2018 (WEF, 2020). Denne økningen kan skyldes generelle endringer i samfunnet, og/eller at endringstempoet stadig har økt gjennom de siste årene, i tillegg til de mer akutte endringene i måter å arbeide på som vi har sett i forbindelse med siste års hendelser.

Kompetanse er ikke bare viktig for organisasjonen som helhet, men også for den enkelte medarbeider. I deres anerkjente selvbestemmelsesteori fremholder Deci og Ryan (1985) at alle mennesker er født med tre grunnleggende behov – henholdsvis for kompetanse, autonomi og tilhørighet. Disse er avgjørende for indre motivasjon, psykologisk vekst og velvære. Oppfyllelse av behovene har vist seg å henge sammen med blant annet jobbengasjement og velvære på arbeidsplassen (se for eksempel Deci et al., 2001; Stone at al., 2009). Samtidig har manglende tro på egen kompetanse vist seg å henge sammen med blant annet ineffektivitet og redusert hensynsfullhet blant medarbeidere (Mayer et al., 2012). Ettersom respondentene i HR-undersøkelsen 2021 i stor grad representerer HR [2], måler undersøkelsen i liten grad medarbeideres oppfatning av egen kompetanse og organisasjonens direkte kompetansetiltak. Det er likevel viktig å ha med seg at det å sikre riktig og god kompetanse er viktig både for at organisasjonen skal være konkurransedyktig, også for at den enkelte ansatte skal ha det bra på jobb, oppleve mestring og yte sitt beste.

Hovedfunn og analyse

Systematisk kompetanseplanlegging og forskjeller i konkurransedyktighet

I den første artikkelen om HR-undersøkelsen 2021 så vi at 75 % av respondentene opplever at deres organisasjon har gjennomført større endringer i arbeidsprosesser de siste tolv månedene enn det som har tidligere har vært normalt (HR Norge & EY, 2021). Vi så videre at 77 % tror at endringstakten vil fortsette å øke de neste fem årene. Dette kan gjøre det vanskeligere å ha oversikt over hvilken kompetanse som finnes og behøves i organisasjonen.

Av de som svarte på undersøkelsen oppgir kun 15 % at de i stor eller svært stor grad har hatt tilstrekkelig systematikk i kompetanseplanleggingen til å møte utfordringene de står overfor (figur 1). 64 % svarer at de i middels grad eller under middels grad har hatt tilstrekkelig systematikk. Samtidig oppgir 20 % av respondentene at de i de siste tolv måneder i stor eller svært stor grad har endret synet på hva som er organisasjonens kritiske kompetanse, og hvilke medarbeidere det er viktig å beholde. Er det manglende systematikk i kompetanseplanleggingen som gjør at så mange har endret syn på hva som er organisasjonens kritiske kompetanse?

Med systematikk menes her ikke systemer, men snarere at man har en strukturert og gjennomtenkt tilnærming til kompetansearbeidet i organisasjonen. Denne presiseringen ble ikke gjort i spørreundersøkelsen respondentene besvarte. Det kan derfor tenkes at enkelte respondenter har svart med utgangspunkt i en annen forståelse av begrepet systematikk (f.eks. IKT-systemer eller digitale løsninger).

Strategisk kompetansestyring innebærer å planlegge, gjennomføre og evaluere tiltak for å sikre organisasjonens, og den enkelte medarbeiders, nødvendige kompetanse for å nå definerte mål (Lai, 2018, s.14). Effektiv kompetansestyring vil derfor øke sannsynligheten for at organisasjoner har nok og riktig kompetanse, på kort så vel som på lang sikt. Når 20 % av respondentene oppgir å ha endret synet på hva som er kjernekompetansen i sin organisasjon det siste året så kan dette indikere mangler i kompetanseplanleggingen. Det kan videre bety at fokuset på strategisk kompetanseplanlegging vil (eller i det minste bør) øke i årene fremover.

Figur 1: I min virksomhet har vi de siste 12 månedene hatt tilstrekkelig systematikk på kompetanseplanlegging til å møte utfordringene

I min virksomhet har vi de siste 12 månedene hatt tilstrekkelig systematikk på kompetanseplanlegging til å møte utfordringene


Ifølge Linda Lai (2008, s. 26) skyldes noe av det manglende fokuset på kompetansestyring mangel på suksesshistorier og vanskeligheter med å vise til konkrete positive resultater. I undersøkelsen ser vi at de som i stor eller svært stor grad oppgir å ha tilstrekkelig systematikk på kompetanseplanleggingen i snitt også rapporterer å ha prestert bedre enn sine konkurrenter og sammenlignbare virksomheter (figur 2). Det kan indikere at det å drive systematisk kompetansearbeid faktisk gir virksomheten et konkurransefortrinn og styrker deres konkurranseevne. Det kan imidlertid alternativt bety at noen av organisasjonene som deltok i undersøkelsen systematisk rangerer egne prestasjoner som høyere sammenlignet med andre i undersøkelsen.

Figur 2: Min virksomhet har i de siste 2-3 årene…

Min virksomhet har i de siste 2-3 årene…


De konkrete tiltakene som i størst grad benyttes for å håndtere kompetansegap i 2021 er å beholde viktig kompetanse, videreutvikle medarbeideres kompetanse og nyrekruttering (figur 3). Dette er den samme topp tre som i HR-undersøkelsen i 2018 og i 2011. Når vi sammenligner resultatene fra årets undersøkelse med tall fra HR-undersøkelsene i 2018 og 2011, ser vi imidlertid også noen tydelige forskjeller.

I årets undersøkelse svarer flere av respondentene at de ser på videreutvikling av medarbeidernes kompetanse som et tiltak for å dekke kompetansegapet, sammenlignet med 2011 og 2018 (figur 3). Samtidig oppgir i overkant av 30 % av respondentene at de opplever at medarbeidernes forventninger i stor grad vil endre seg vedrørende karriereutvikling, oppgave- og jobbautonomi, samt utfordrende arbeidsoppgaver. For å kunne innfri disse forventningene forutsetter det at medarbeidere har tilstrekkelig kompetanse til å utføre arbeidsoppgavene. Disse forventningene er knyttet til kompetanse hos medarbeiderne, og vil innebære en kontinuerlig kompetanseutvikling. Ved å fokusere på å innfri medarbeideres forventninger vil derfor lederne potensielt lykkes i å slå to fluer i en smekk: de videreutvikler medarbeidernes kompetanse – et tiltak for å håndtere kompetansegap – og de innfrir medarbeidernes endrede forventninger knyttet til kompetanseutvikling. Faktorer som nok vil øke sannsynligheten for å beholde viktig kompetanse og de høyst presterende medarbeiderne (Smallwood & Ulrich, 2004).

Figur 3: I hvilken grad bruker din virksomhet følgende tiltak for å håndtere kompetansegap?

I hvilken grad bruker din virksomhet følgende tiltak for å håndtere kompetansegap?


Note. Omskolering var ikke oppgitt som svaralternativ i 2011-undersøkelsen.

Hente fleksibilitet ved hjelp av strategiske allianser

Basert på den økende endringstakten som forventes fremover, er det rimelig å anta at organisasjonene ønsker fleksibilitet i kompetansebeholdningen. Det kan være en fordel å ikke fokusere utelukkende på egne medarbeidere, da endringene kan komme fort. Medarbeiderutvikling og omskolering er store investeringer fra organisasjonens side, og mange organisasjoner stiller seg skeptiske i mangel av suksesshistorier. Det å benytte seg av tilnærminger som gir mer fleksibilitet, som innleie/kjøp av tjenester og/eller midlertidige ansatte, kan derfor være en løsning. For eksempel sier Riksrevisjonen (2016-2017), i en rapport om konsulentbruk i staten, at «konsulenttjenester dekker behov for spisskompetanse og kapasitet som det er uhensiktsmessig å bygge opp internt».

Dersom man sammenligner med undersøkelsene fra 2011 og 2018 (figur 3), tyder svarene fra årets undersøkelse på endrede preferanser også hva gjelder bruk av tiltak for å ivareta fleksibilitet i kompetansebeholdningen. I 2011 og 2018 svarte respondentene at de hentet fleksibilitet ved å satse på å outsource arbeidsoppgaver eller bruke midlertidige/betingede arbeidere. I år ser vi derimot at bruk av ansatte i deltidsstillinger og bruk av midlertidige/betingede ansatte, samt andel av arbeidsoppgaver som outsources som tiltak mot kompetansegap, kommer til å bli brukt mindre sammenlignet med tidligere år. Videre ser mange av organisasjonene for seg at de i større grad vil benytte seg av strategiske allianser for å dekke kompetansegapet. Dette er mest fremtredende i privat sektor, kunnskapsintensive organisasjoner [3] og organisasjoner med mer enn 250 ansatte.

Geografisk spredning nå og i fremtiden

27 % av organisasjonene i undersøkelsen har i stor grad opplevd økt tilfang av jobbsøkere fra et større geografisk [4] område de siste 12 månedene. Videre rapporterer 18 % at de i stor grad faktisk har rekruttert inn kompetanse fra et større geografisk område enn tidligere de siste 12 månedene. 26 % rapporterer at de planlegger å rekruttere fra et større geografisk område fremover.

Blant organisasjoner som i stor grad har rekruttert fra et større geografisk område det siste året, planlegger 59 % å fortsette med det fremover. Det kan tyde på at det har gitt mersmak. Blant organisasjoner som ennå ikke har rekruttert bredere geografisk er det bare 20 % som planlegger å begynne med det i fremtiden. Dersom organisasjonene ikke har tilgang på kompetent arbeidskraft innenfor sitt rekrutteringsområde, så vil de måtte benytte seg av innleid arbeidskraft. Å utvide rekrutteringsmarkedet for å få tilgang på kompetent arbeidskraft kan derfor være et effektivt tiltak for å dekke kompetansegapet uten å måtte leie inn arbeidskraft.

Blant respondentene som tilhører norskeide selskaper med internasjonal forgreining svarer 49 % at de planlegger å rekruttere fra et større geografisk område (figur 4). Dette kan tyde på at organisasjoner som allerede har erfaring med å arbeide med individer spredt utover større geografisk område, har større trygghet og visshet om at dette kan fungere godt. Til sammenligning er det bare 25 % av respondentene som tilhører henholdsvis internasjonale selskaper med norsk forgreining og 16 % norske selskaper som planlegger dette.

Figur 4: Er virksomheten din en del av et internasjonalt konsern?

Er virksomheten din en del av et internasjonalt konsern?


Av de større organisasjonene, oppgir 30 % at de planlegger å rekruttere fra et større geografisk område fremover, sammenlignet med 20 % av små og mellomstore organisasjoner (figur 5) [5]. Hvorvidt det vil innebære å rekruttere mer fra steder organisasjonen allerede har tilhørighet eller å utvide til nye steder er uvisst. Store organisasjoner har mest sannsynlig bedre forutsetninger for å rekruttere og onboarde nyansatte som ikke fysisk er tilknyttet organisasjonen gjennom sin infrastruktur. Dette kan for eksempel omfatte tilgang på e-læringskurs, tilgang på nok ressurser som har kapasitet til å støtte nyansatte, og rammer for lønns- og skatteforhold dersom organisasjonen er internasjonal.

Figur 5: Hvor mange ansatte (lønnsmottakere) har virksomheten?

Hvor mange ansatte (lønnsmottakere) har virksomheten?


Videre ser vi en forskjell på organisasjoner med ulik grad av kunnskapsintensivitet (Figur 6). Blant organisasjoner med høy kunnskapsintensivitet planlegger nærmere 30 % å rekruttere fra et større geografisk område fremover, sammenlignet med 13 % og 23 % for organisasjoner med henholdsvis lav og middels kunnskapsintensivitet [6]. En forklaring på dette kan være at kunnskapsintensive organisasjoner oftere kjennetegnes av oppgaver som kan løses virtuelt og at geografisk spredning derfor er mindre problematisk for disse. I forlengelsen av dette ville det være interessant å undersøke hvorvidt medarbeidere i organisasjoner med høy versus lav kunnskapsintensivitet har ulike forventninger til organisasjonen på dette området.

Figur 6: Hva er det typiske utdanningsnivået blant ansatte i kjernevirksomheten deres?

Hva er det typiske utdanningsnivået blant ansatte i kjernevirksomheten deres?


Den virtuelle arbeidsplassen vi er blitt kjent med det siste året kan skape muligheter for både organisasjonene og arbeidstakerne. Arbeidstakere med riktig kompetanse vil ikke lenger måtte flytte i like stor grad og organisasjonene vil spare kostnader knyttet til flytting (Frankiewicz & Chamorro-Premuzic, 2020). For arbeidstakere med den rette kompetansen, vil det at organisasjoner øker sin geografiske rekrutteringsbase virke karrierefremmende ettersom det skaper flere jobbmuligheter.

Å åpne opp for et arbeidsmarked med større geografisk spredning kan også by på utfordringer. I disse situasjonene vil organisasjonen havne i en annen konkurransesituasjon, der det vil være flere konkurrenter enn tidligere. Valg av kompetansestrategi blir viktigere når arbeidsmarkedet utvides. Organisasjoner må ta aktive grep for å framstå som en attraktiv arbeidsgiver. Her vil blant annet teknologifremskritt, miljøhensyn, fleksibilitet i arbeidstid, lønnsvilkår samt muligheter for personlig og profesjonell utvikling være særlig gjeldende. Organisasjonens samfunnsoppdrag vil også være av betydning. HRs rolle i organisasjoner vil potensielt kunne endres, da en må forholde seg til ulike blant annet ulike skatteregler, kulturer, språk, politikk, nettverk og tidssoner.

Når organisasjoner blir mer spredt geografisk og arbeidet blir mer virtuelt, melder det seg en rekke spørsmål: Hvordan skal organisasjonene nå ut til en ny søkermasse? Hvordan skal nyansatte som onboardes, sosialiseres og integreres inn i organisasjonskulturen med tilhørende subkulturer? Og hva vil skje med de kulturene som allerede er etablert i organisasjonen? Dette siste spørsmålet har vært særlig aktuelt det siste året (se f.eks. Spicer, 2020). Tilhørighet og ekstrarolleatferd [7] i en organisasjon en kun har forholdt seg til virtuelt vil mest sannsynlig utspille seg annerledes enn der medarbeiderne fysisk jobber sammen. Mye læring og utvikling skjer gjennom å praktisere med mer erfarne kollegaer, og når kontakten reduseres som et resultat av mangel på kontaktpunkter, reduseres også mye av muligheten for viktig læring (se f.eks. Brown & Duguid, 1991; Lave & Wenger, 1991). Det kan også tenkes at det vil mer utfordrende å kartlegge og styre kompetanse innenfor de nye rammene. Hvordan burde HR jobbe med kompetansekartlegging i et mer virtuelt landskap? Det bør også påpekes at mange arbeidstakere misliker situasjonen med hjemmekontorsituasjonen og virtuelt arbeid (Vihovde, 2020) og at fjernarbeidere har vist seg å ha lavere motivasjon enn de som jobber på kontor (McGregor & Doshi, 2015).

Avslutning

Med den stadig økende endringstakten må organisasjonene ha kompetanse til å takle endringer og nye utfordringer, samtidig som de må opprettholde et visst nivå av fleksibilitet. Som vi har sett, svarer respondentene i årets HR-undersøkelse at de har endret syn på hva som er kritisk kompetanse og hvem det er viktig å beholde, samtidig som de har endret syn på hvordan de vil dekke kompetansegapet. Undersøkelsen indikerer videre verdien av å ha systematikk i kompetanseplanleggingen har blitt tydelig, da organisasjonene som svarer at de i større grad har systematikk også opplever at de har en bedre evne til å takle utfordringene respondentene har stått overfor de siste 12 månedene.

Det kan se ut til at respondentene har innsett at de må tenke nytt rundt kompetanseplanlegging, -utvikling og innhenting. Er de sitt ansvar bevisst når det kommer til å dekke kompetansegap nå og i fremtiden, ved i større grad enn tidligere å ønske å fokusere på å videreutvikle egne medarbeidere? Statsminister Erna Solberg sa, i forbindelse med NHOs årskonferanse 2021 at «Vi må slutte å tro at det er den nyutdannede 24-åringen som skal løse problemene, og se at det er de som allerede er ansatt som er en del av løsningen. Vi må jobbe mye mer systematisk med etter- og videreutdanning for alle oss som er i arbeidslivet i dag» (NHO, 2021, 34:00). Sitatet illustrerer også godt den økende erkjennelsen i samfunnet om behovet for livslang læring. Dette gjøres også godt rede for i blant annet «NOU 2019: 12 Lærekraftig utvikling — Livslang læring for omstilling og konkurranseevne»

Vi ser tydelig at arbeidsmarkedet er i endring og flere og flere rekrutterer fra et geografisk større område. Hva skjer når geografi ikke begrenser tilfang av kompetanse? Hva vil det si for individet, organisasjonene og samfunnet?

  • Har ledelsen innsikt i hva slags kompetanse som vil kreves av organisasjonen for at de skal nå strategien?
  • Har ledelsen kompetanseplanlegging på høyt nok på agendaen? Har man systematikk for å utvikle kompetansen med de rette tiltakene og i den farten som kreves?
  • Når endringstakten er stadig økende, hvordan vite hvilke kapabiliteter som kreves av medarbeiderne i fremtiden? Og hvordan kan man videreutvikle og omskolere i stor skala?
  • Hvordan balansere «buy, build, bind, borrow, boost, bounce»?

[1] I følge SNL (2020) består kritisk tenkning av flere aspekter, herunder observasjon og informasjonsinnhenting, tolkning, analyse, refleksjon og vurdering, slutning og forklaring, or problemløsning, valg og eventuell handling

[2] 79 % av respondentene har ledende roller innen HR, 16 % er leder for intern støttefunksjon inkl. HR, 4 % har andre roller i HR, 1 % er øverste leder i virksomheten, og 1 % har annen funksjon.

[3] Dvs. organisasjoner der det gjennomsnittlige utdanningsnivået blant ansatte er fire år eller mer

[4] Det er rimelig å anta at formuleringen «fra et større geografisk område» kan ha blitt tolket på ulike måter av respondentene. Mens noen kan ha tenkt på andre kommuner i samme landsdel, så kan andre ha tenkt på andre deler av landet eller fra andre land. Omkostningene (herunder økonomisk, sosialt, personlig m.m) vil normalt sett oppleves som større for både arbeidstaker og familie dersom det er snakk om flytting over større geografisk områder enn dersom det er relativt nært der de bor før flytting.

[5] Små og mellomstore organisasjoner er organisasjoner med 0-250 ansatte, store organisasjoner er organisasjoner med mer enn 250 ansatte.

[6] Lav kunnskapsintensivitet kjennetegnes av organisasjoner hvor ansatte typisk har 0-1 års høyere utdanning, og middels kunnskapsintensivitet kjennetegnes av organisasjoner hvor ansatte har 2—3 års høyere utdanning. Høy kunnskapsintensivitet er mer enn 4 års høyere utdanning.

[7] Ekstrarolleatferd forstås her til atferd der ansatte stiller opp ekstra for sine kolleger og organisasjonen.

Les mer Pil

Her kan du lese om og høre presentasjonen av del 1 av undersøkelsen:

Gir norske organisasjoner lederne sine mulighet til å lykkes?

Tidligere HR undersøkelser finner du her.

Referanser

Brown, J.S., Duguid, P. (1991). Organizational learning and communities-of-practice: Toward a unified view of working, learning, and innovation. Organizational science, 2(1). https://doi.org/10.1287/orsc.2.1.40

Deci, E. L., & Ryan, R. M. (1985). Intrinsic motivation and self-determination in human behavior. New York: Plenum Press.

Deci, E. L., Ryan, R. M., Gagné, M., Leone, D. R., Usunov, J., & Kornazheva, B. P. (2001) Need Satisfaction, Motivation, and Well-Being in the Work Organizations of a Former Eastern Bloc Country: A Cross-Cultural Study of Self-Determination. Personality and Social Psychology Bulletin, 27(8), 930-942. doi:10.1177/0146167201278002

Frankiewicz, B., Chamorro-Premuzic, T. (2020) The Post-Pandemic Rules of Talent Management. Harvard Business Review. Hentet fra:https://hbr.org/2020/10/the-post-pandemic-rules-of-talent-management.

HR Norge & EY (2021) Gir norske organisasjoner lederne sine muligheten til å lykkes? Hentet fra:https://www.hrnorge.no/fagomr%C3%A5der/organisasjon-og-ledelse/ledelse/gir-norske-organisasjoner-lederne-sine-mulighet-til-%C3%A5-lykkes

Lave, J., Wenger, E. (1991). Situated Learning: Legitimate Peripheral Participation

Linda, L. (2008). Strategisk kompetansestyring. Fagbokforlaget

McGregor, L. & Doshi, N. (2015) Primed to perform: How to Build the Highest Performing Cultures Through the Science of Total Motivation. Harper Collins

NHO. (2021, 7. januar). NHOs årskonferanse 2021 – Jobbskaperne. Hentet fra: https://www.nho.no/arrangementer/2021/arskonferansen-2021

NOU 2019:2 (2019). Lærekraftig utvikling — Livslang læring for omstilling og konkurranseevne. Hentet fra: https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2019-12/id2653116/

NOU 2018:2 (2018). Fremtidens kompetansebehov I - Kunnskapsgrunnlaget. Hentet fra:https://www.regjeringen.no/no/dokumenter/nou-2018-2/id2588070/

Riksrevisjonen (2016-2017). Riksrevisjonens undersøkelse av konsulentbruk i staten (Dokument 3:6). Hentet fra:https://www.riksrevisjonen.no/rapporter-mappe/no-2016-2017/konsulentbruk-i-staten/

Smallwood, N., Ulrich, D. (2004) Capitalizing on capabilities. Harvard Business Review. Hentet fra:https://hbr.org/2004/06/capitalizing-on-capabilities

Stone, D. N., Deci, E. L., & Ryan, R. M. (2009) Beyond talk: Creating autonomous motivation through self-determination theory. Journal of General Management 43(3), 75-91. doi:10.1177/030630700903400305

Spicer, Á. (2020) Organizational culture and Covid-19. Journal of Management Studies 57(8), 1737-1740. doi:10.1111/joms.12625

Vihovde, B. (2020, 28. oktober). Innlegg fra HR-direktør: De unge sliter mest på hjemmekontor. Dagens Næringsliv. Hentet fra:https://www.dn.no/innlegg/ledelse/hjemmekontor/koronakrisen/innlegg-fra-hr-direktor-de-unge-sliter-mest-pa-hjemmekontor/2-1-901402

World Economic Fourm (2020) The future of jobs report. Hentet fra:https://www.weforum.org/reports/the-future-of-jobs-report-2020