Strategisk HR: hvorfor det er så viktig og så vanskelig i praksis
Strategisk HR er et begrep de fleste HR-studenter møter tidlig i studieløpet. Det omtales gjerne som avgjørende for virksomheters langsiktige utvikling og konkurransekraft. Samtidig opplever mange nyutdannede et tydelig gap mellom det de har lært, og den HR-hverdagen de møter i praksis.
Vi har tatt en prat med Kåre Slåtten som er dosent i organisasjon og ledelse ved Universitetet i Sørøst-Norge, og Eivind Garshol som har mer enn 30 års erfaring som leder og konsulent med spisskompetanse innen strategisk HR.
Ifølge både Garshol og Slåtten handler strategisk HR i bunn og grunn om å koble spørsmål om mennesker direkte til virksomhetens retning, mandat og mål. Det dreier seg ikke om enkeltstående HR-tiltak, men om hvordan organisasjoner helhetlig bruker HR-tiltak og hvordan dette samlet bidrar til prestasjon og evne til endring over tid.
Strategisk HR handler om retning
Et sentralt poeng hos både Garshol og Slåtten er at strategisk HR ikke starter i HR-avdelingen, men i virksomhetens overordnede mål. Først når HR tar utgangspunkt i hva organisasjonen faktisk skal oppnå, gir det mening å diskutere HR-relaterte tiltak.
Slåtten beskriver strategisk HR som summen av både langsiktige og kortsiktige bidrag fra HR som samlet skal sikre høyest mulig prestasjonsnivå og endringsevne. Garshol understreker samtidig at dette må være forstått av både HR selv og deres oppdragsgivere i linjen, ellers forblir strategisk HR et ideal mer enn en praksis.
HR-undersøkelsen gir et interessant bakteppe her. Undersøkelsen viser at 8 av 10 HR-profesjonelle mener HR i egen virksomhet er moden og strategisk orientert, men at denne vurderingen ikke deles av medarbeiderne i samme grad. Bare 2 av 10 medarbeidere opplever HR som strategisk. Dette peker på et mulig gap mellom intensjon og faktisk forankring i organisasjonen.
Når kapasiteten er lav, blir prioritering et strategisk valg
Både Garshol og Slåtten er tydelige på at mange HR-funksjoner jobber reaktivt, særlig i perioder med høy belastning og begrensede ressurser. Nettopp da blir evnen til å prioritere avgjørende.
Slåtten peker på at det mest strategiske grepet ofte er å erkjenne at HR ikke kan gjøre alt. Proaktivitet starter ikke nødvendigvis med nye initiativer, men med å tydeliggjøre forventninger og velge ut hva HR faktisk skal ta ansvar for. Over tid kan dette gi strategisk effekt.
Garshol supplerer dette ved å understreke at HR må ta hensyn til egen situasjon og endringstakten rundt virksomheten. Strategisk HR forutsetter at HR selv har en tydelig plan for hvilke ambisjoner og aktiviteter som skal prioriteres, og hvordan disse skal følges opp gjennom innsikt, analyser og rapportering.
HR-undersøkelsen 2025 viser at dette er lettere sagt enn gjort. Flere av områdene HR mener blir viktigst fremover, som strategisk personalplanlegging og HR-analyse, er samtidig de områdene HR vurderer seg selv som svakest på. Dette indikerer et kompetansegap som kan bidra til at HR blir mer reaktiv enn ønsket.
Strategisk gjennomslag skjer der det gjør vondt
For å få reell innflytelse må HR være relevant for lederne. Slåtten fremhever at HR bør møte ledergruppen med tall og konkrete fakta som viser sammenhengen mellom mennesker, drift og resultater. Strategisk HR handler derfor mindre om å presentere «HR-tiltak», og mer om å adressere problemer som faktisk opptar lederne, å kunne oversette HR-tiltak til ledernes språk.
Garshol legger til at forankring ikke kan være personavhengig eller basert på enkeltdialoger alene. Strategisk HR må støttes av strukturer og arenaer for kontinuerlig organisasjonsutvikling, både i lederlinjen og på tvers av fagmiljøer. Organisasjoner utvikler seg ikke i siloer, og HR må bidra til helhetlig læring og felles forståelse.
Fremtidens HR-kompetanse
Skal HR være strategisk relevant fremover, holder det ikke lenger å være primært «people-oriented». Både Garshol og Slåtten peker på at fremtidens HR-profesjonelle må beherske skjæringspunktet mellom mennesker, tall og systemer, og samtidig forstå organisasjoner som politiske arenaer preget av interessekonflikter og prioriteringskamper. Dette støttes tydelig av Future of Jobs Report 2025, som viser at analytisk tenkning nå er den mest etterspurte ferdigheten globalt, samtidig som AI, dataforståelse og teknologisk dømmekraft er blant de raskest voksende kompetanseområdene i arbeidslivet.
Men som nevnt overfor viser HR undersøkelsen 2025 at det er nettopp disse områdene hvor kompetansen i dag er svakest.
Garshol og slåtten peker dermed på at HR må ha mot til å si ifra når policyer eller investeringer ikke er forsvarlige. Og strategisk HR handler i stor grad om å navigere disse skjæringspunktene som oppstår i organisasjonen, ikke om å late som om alle vil det samme.
Hva betyr dette for HR-studenter?
Overgangen fra studier til arbeidsliv innebærer for mange et taktskifte. Der studiene ofte vektlegger strategi og langsiktighet, møter man i praksis en HR-hverdag preget av drift og korte tidsfrister.
Slåtten peker på at nettopp dette gir innsikt i hvordan organisasjoner faktisk fungerer. De som klarer å stå i krysspresset som oppstår i en operativ hverdag og samtidig bevare faglig integritet, bygger ofte tillit som på sikt kan gi strategisk handlingsrom.
Garshol understreker at studenter ikke bør forvente å være «fredet» i starten. Strategisk HR læres i stor grad gjennom å bidra i den operative hverdagen, ta ansvar og delta aktivt i organisasjonens faktiske utfordringer.
Flere artikler
