Fra prosjekt til produkt i et big bang
Stadig flere offentlige virksomheter skal nå reorganiseres til å jobbe tverrfaglig og brukersentrert. Intern kompetansedreining viser seg å bidra til både fart på digitalisering og eierskap i organisasjonen.
På HR-konferansen for offentlig sektor som går på Lillehammer i januar kommer Unn Elin Hatlelid, Direktør digital forretningsutvikling, Innovasjon Norge, med foredraget "Fra prosjekt til produkt i et big bang". Hun skal snakke om hvordan fokus på intern kompetansedeling har vært nøkkel til suksess i Innovasjon Norges digitale reise.
- Hvordan skal offentlige virksomheter reorganiseres for å jobbe tverrfaglig og brukersentert?
- Verden endrer seg raskt og det er viktigere å ha smidighet og tilpasningsdyktig organisasjon, enn en gitt fast struktur. Uavhengig av organisatorisk tilhørighet bør det jobbes med mobilitet i organisasjonen slik at organisasjonen kan endres kontinuerlig. I den delen som jobber i produktteam i Innovasjon Norge har vi skilt på personalledelse og oppgave ledelse. Alle ansatte i denne enheten har en personalleder men jobber til daglig i et tverrfaglig produktteam. Dette skaper fleksibilitet og mobilitet. De beste tverrfaglige teamene i Innovasjon Norge henter løpende data fra ulike digitale flater for å følge brukermønstre, i tillegg har de 2-6 dybdeintervjuer i uken. På denne måten blir de godt kjent med brukerbehovet, sier Unn Elin Hatlelid.
- Hvilke konsekvenser har dette hatt for arbeidet med kompetansedeling i Innovasjon Norge?
- I Innovasjon Norge valgte vi å intern rekruttere forretningsutviklere, disse hadde unik domenekompetanse fra ulike deler av organisasjonen, men trengte kompetanseheving knyttet til metode og teknologi. Vi etablerte da en bootcamp for disse hvor de lærte om ulike temaer som, arkitektur, sikkerhet, endringsledelse, informasjonsarkitektur, smidige metoder, OKR, etc. etc. Dette skapte engasjement og vi utvidet bootcampen og inviterte også ansatte fra andre deler av organisasjonen, sier Hatlelid.
- Hvorfor er det krevende å røske opp i beslutningshierarkiet?
- Vi har gjennom tiår arbeidet i hierarki det er det vi er vant til, derfor er det også er helt naturlig å benytte disse metodene for beslutning. Det er dog flere utfordringer med den hierarkiske metoden. Verden går raskere og raskere og det og følge beslutingslinjen i hierarkiet tar ofte tid. De fleste utviklingsoppgaver bedrifter har i dag er komplekse og for å oppnå beste effekt må man ofte teste seg frem til gode løsninger(eksperimentere).
De viktigste oppgavene for ledere blir da å gi kontekst og oppgaveforståelse til de som sitter nærmest problemet, sette sammen gode team og være tydelige på hva som er ønsket effekt. Vår erfaring er at det å legge beslutningsrettigheten ned i teamene skaper innovasjon og gode effektive løsninger, det er også sterkt motiverende. Det krever dog også mer av den enkelte ansatte, sier Hatlelid.
- Hva er suksesskriteriene og fallgruver når man jobbe tverrfaglig
- Det å jobbe smidig, med tverrfaglige team, krever også en viss mobilitet i organisasjonen. Det høres enket ut på papiret, men er vanskelig i praksis. For Innovasjon Norge har det vært et suksesskriterium å måle på effekt og ikke på aktivitet eller leveranser. Dette krever også at vi må dytte beslutningen ned i teamene. Et annet suksesskriterier er sammensetting av team. En god blanding av de ulike kompetanseprofilene som trengs er viktig for at teamet kan ha et helhetsansvar, men også mangfold og psykologisk trygghet er viktig for at teamene skal fungere godt.
- En fallgruve Innovasjon Norge gikk i ganske tidlig var at vi i ønske om å levere mye hadde for store team. Dette førte til at vi mistet smidighet og det er vanskelig å oppnå psykologisk trygghet. I tillegg merker vi at organisasjonen er vant med tradisjonelle bestiller leverandør mekanismer når det kommer til digitale løsning. Dette er noe vi fortsatt jobber med. Ønsket om å bare fikse noe, bestille noe er en vanlig refleks, og det da og forsøke å forstå det underliggende behovet for så å løse dette på en potensiell mer effektiv måte er vanskelig og noe vi stadig jobber med. Det å jobbe datadrevet med hyppig kontakt med kunder er et annet viktig suksesskriterium som også skaper mye motivasjon i Innovasjon Norges tverrfaglige team, avslutter Unn Elin Hatlelid.
Unn Elin Hatlelid, leder for avdeling digital forretningsutvikling og portefølje. Hun kom inn i Innovasjon Norge januar 2013 etter 14 år i Lindorff hvorav siste rolle var som leder for IT strategi. I 2020 ble hun kåret til en av de 50 fremste tech kvinner i Norge, noe som understreker hennes sterke interesse for hvordan digitale løsninger gir muligheter til å løse utfordringer på helt nye måter. Av utdannelse er har hun en Master of management, her har hun en grunnutdannelse med kombinasjon av psykologi, økonomi, innovasjon og strategi.
Er du ikke medlem?
Som medlem får du medlemspris på HR-konferansen for offentlig sektor. Og tilgang til en rekke andre fordeler som du kan dra nytte av i jobben din. Se medlemsfordelene og hvordan du også kan bli medlem! Gratis medlemskap ut året mot binding i 2023.
Flere artikler
