Alle er interessert i prosesser og aktiviteter som øker virksomhetens evne til å levere på mål eller prestere bedre. Noen har kommet langt og har satt dette i system, mens andre fortsatt føler seg frem med satsningene sine, og er usikre på om det som gjøres faktisk øker prestasjoner nevneverdig. Blant de mest leste artiklene på nettet om Performance Management er det få eller ingen som viser til konkrete resultater.
Prestasjonsledelse, performance management, talent-styring eller talent management har lenge gitt ulike verktøy for å styre prestasjoner. Men disse har ofte vært introdusert for å løse et grunnleggende problem – vi ønsker at ansatte presterer bedre, over lengre tid, og at virksomheten i større grad kan dra nytte av kompetansen og ressursen enn det man gjør i dag. Verktøyene vi bruker er ofte målinger som kobles til belønning, kompetanseutvikling eller karriere. Målet med performance management vannes ofte ut, og medarbeidere som er ment å motiveres av det blir usikre.
Problemet mange opplever er at systemet tar overhånd, og at det i første rekke ifølge HR-undersøkelsen brukes til belønning. Dette bygger på troen på at belønning alltid virker for å heve prestasjoner – ikke kompetanse. For ikke å snakke om at måten man fastsetter belønningen ofte bygger på ganske usikre data med høy risiko for feil.
Mange har latt seg inspirere av «best practice», andre av en historikk «sånn er det hos oss», men problemet som har blitt mer tydelig i de siste årene spesielt er at mens mål og medarbeidere endres, endres ikke Performance Management prosessene like raskt. Akkurat den overordnete prosessen er fortsatt gyldig, problemet blir når det kommer ned på delprosesser eller utøvelsen av disse. En trend (som heller ikke backes opp av forskning foreløpig) er hyppigere PM-samtaler med medarbeidere og mer styrkebasert utgangspunkt. Dette har vært et svar på kritikk fra medarbeidere (og ledere) om at PM foregår for sjelden – årlig eller halvårlig – og at det medarbeiderne er gode på har fått en bakseterolle på bekostning av virksomhetens mål. Det forskning imidlertid backer opp er at effekten av medarbeidernes innflytelse eller innvirkning på individuelle mål har blitt oversolgt.
Men selv om den overordnete prosessen fortsatt står godt, har det skjedd mye i de siste årene som er verdt å ta inn over seg. Dette kan dreie seg om endringer i medarbeideres forventninger i arbeidslivet, mer team-basert jobbing, høyere takt i jobbskifter, knapphet på kritisk kompetanse eller en glidning mot at medarbeideres kompetanse øker i viktighet etter hvert som vi går mot kunnskapssamfunnet.
Mange har allerede tatt tak i disse tingene og spør seg om prosessen og delprosessene hjelper oss eller hindrer oss i å nå målene. Vi så i HR-undersøkelsen 2020 at virksomheter sier at de ikke har PM-prosesser som understøtter tverrfaglige team. Da blir det i allefall ikke lettere å få det beste ut at slike team. Det å jobbe mer på tvers har blitt en økende trend, men er det uklart hvem som har ansvar og hva forventningene til den enkelte er, blir det fort en side-aktivitet der medarbeidere «gir» verdi tilsvarende den verdien de forventer å få tilbake.
HR Norge setter temaet på agendaen med et medlemsmøte der Nordea presenterer hvordan de endret og jobber med sine PM-prosesser. Linn Gevoll har doktorgrad innen PM, og vil fortelle ikke bare hva de gjør, men hvordan de satte målet og jobbet ut hva de skulle gjøre. Vi skriver sjelden anbefalinger men i dette tilfellet er det vel anvendt til å sette av en times tid til å høre om hvordan man systematisk bør jobbe for å endre eller komme i mål med Performance Management i 2020.
Her kan du se medlemsmøtet Hva er “Best Practice” i Performance Management? som gikk digitalt 17. juni 2020 og høre mer om hvordan du kan jobbe med performance management.
Søk
Min side
