Først publisert i Dagens Perspektiv 23. september 2022
Kritikken mot prestasjonsmåling, og resultatlønn har vært at den blir for mekanisk, ikke fanger opp alle dimensjoner ved arbeidet, at den hindrer meningsutvekslinger og at den bidrar til at medarbeidere konkurrerer i stedet for å samarbeide. Særlig har kritikken vært hard der hvor vurderingen knyttes til prestasjonslønn. Forkjemperne på sin side, har trukket frem at systematisering bidrar til å redusere vilkårlighet og «trynefaktor», at den tvinger frem en samtale, også om det som kan være vanskelig å adressere, og på den måten gir et utgangspunkt for medarbeidersamtaler som ellers lett kan bli for diffuse.
I tillegg er prestasjonsmålinger også et godt verktøy i store selskaper hvor man skal vurdere personer for opprykk og andre for karriere. Det er faktisk dette siste slike ordninger springer ut av. Litt over halvparten av de som gjennomfører prestasjonsmålinger bruker det til karriereutvikling, og undersøkelsen viser også en sterk økning i intern rekruttering i alle sektorer. I privat sektor sier 92 prosent at de bruker det i intern rekruttering for ledere og fagspesialister, og 73 prosent for “andre stillinger”. Så tallene peker helt klart på høyere intern mobilitet.
Dette skal nok ikke tas til inntekt for at medarbeidernes prestasjoner ikke lengre vurderes og får konsekvenser. Snarere tvert imot. Men kanskje heller sees i lys av at mange ledere har langt hyppigere oppfølgingssamtaler med den enkelte enn for noen år siden. I tillegg har nok negativ omtale også bidratt til nedgangen. Så får vi bare håpe at lederne er gode nok til faktisk å ta samtalene ikke bare om det som er bra, men også det som er problematisk. Å ta slike krevende samtaler er et område hvor norske ledere tidligere har scoret ganske dårlig.
I forlengelsen av dette, ser vi også at individuell prestasjonslønn går ned. Omfattende bruk av ulike former for prestasjonslønn ble sent tatt i bruk i Norge sammenlignet med for eksempel USA. Men på 1990-tallet og fremover var det en betydelig stigning, særlig for ledere. Fra rundt 2015 er det imidlertid en fallende trend. Også prestasjonslønn har fått en del negativ omtale og trolig har bedriften hatt en del negative erfaringer med kompliserte og kostbare ordninger.
Et annet interessant funn, er at aksje- og opsjonsordninger blir mer vanlig, også for medarbeidere. Undersøkelsen viser at blant store virksomheter, tilbyr hver femte virksomhet like ordninger, også til medarbeidere. Slike ordninger brukes gjerne målrettet, særlig av oppstartsbedrifter, for å tiltrekke seg flinke folk de ellers ikke kunne konkurrere om. I tillegg bidrar aksjer til å skape tilhørighet og få ansatte og virksomheten til å jobbe mot samme mål, skape en opplevelse av mer rettferdig fordeling av de verdiene som skapes, men også dele risiko dersom virksomheten får en nedtur. Sist, men ikke minst bruker virksomhetene aksjeopsjoner for å hindre at medarbeidere slutter. Vi finner ganske tydelige spor av at slike ordninger nå brukes av de større virksomhetene.
Det vi ser, er antakelig en reaksjon etter en periode hvor mye bruk av prestasjonsmålinger har avdekket skyggesider. Ingen systemer er fullkomne. I tillegg må de tilpasses virksomhetenes egenart og kultur som også er i endring. Å avskrive prestasjonsmåling som konsept, vil imidlertid være en feilslutning. Ikke minst når vi ser utviklingen etter korona, hvor trenden er mer tydelighet i mål og forventninger, større frihet i utførelse, men igjen tettere på evaluering, læring og resultatoppfølgning.
OM CRANET
Undersøkelsen har vært gjennomført av handelshøyskoler i over 40 land deriblant de nordiske og USA hvert 5. år siden 1995 og sammenligner HR-praksiser og utvikling på tvers av landene. I Norge samarbeider Oslo Met, NHH og HR Norge om datainnsamling og analyse, og 206 store virksomheter har besvart undersøkelsen.
Søk
Min side
