Ingar Skaug: Veien fra Hopalong Cassidy, via SAS og Wilhelmsen til pensum i ledelsesstudier

Den 8. september 1989 var et chartret fly fra Partnair på vei fra Danmark til Norge. 50 ansatte i Wilhelmsen Lines var ombord, i tillegg til 5 besetningsmedlemmer.

Flyet styrtet. Alle omkom.

Flystyrten kom på toppen av en krise som hadde vart en stund. Wilhelmsen Lines hadde en usunn kultur, med internpolitikk og -konkurranse. Sjefene hadde sine «chambre séparée» for lunsj, avsondret fra de ansatte, og egne parkeringsplasser i kjelleren. Resultatene var heller ikke noe å rope hurra for. Morselskapet Wilh. Wilhelmsen hadde vært innom skifteretten de siste par årene før ulykken.

Nå var Wilhelmsen Lines også uten ledelse. Nesten halvparten av de ansatte og hele toppledelsen gikk bort i flyulykken i september.

Wilh. Wilhelmsen sendte ut en hodejeger. Jegeren fikk snart daværende toppleder for SAS i Norge, Ingar Skaug, i siktet.

Ingar hadde til da hatt hele sin karriere i flybransjen, først i Lufthansa, senere i SAS.

Ikke bare det. Ingar vokste praktisk talt opp i SAS.

– Far var ansatt i SAS, forteller han. – Han sendte meg alene rundt i verden fra jeg var guttunge. Jeg fikk aldri spurt ham, men jeg tror han på den måten ønsket å bidra til min utvikling.

Som niåring reiste han alene for første gang. En sommerdag i 1954 stod han på Fornebu og ventet på å borde et propellfly som skulle ta ham til en to måneder lang sommerferie i San Francisco. Flyene kunne ikke fly så langt den gangen, så det mellomlandet i Danmark, på Grønland og i Winnipeg, før han byttet til et innenriksfly i Los Angeles som tok ham den siste strekningen til San Francisco.

Gutten kunne ikke mye engelsk, men det endret seg fort.

— Det var en helt fantastisk sommer. De hadde TV og Coca Cola. Vi så på Hopalong Cassidy. Jeg ble betatt av den amerikanske livsstilen.

Gjennom oppveksten fortsatte faren å sende guttungen rundt i verden.

— En av de mest spektakulære reisene gikk til Japan. Jeg var 14 og bodde først 10 dager hos en amerikansk familie i Tokyo. Deretter flyttet jeg inn i et amerikansk hjem i Toyohashi. Det var nokså tøft. Jeg lengtet mer hjem derfra enn fra San Francisco.

15 år gammel sendte faren ham tre ganger til Tyskland og tre ganger til Kenya. 16 år gammel dro han til Sør-Afrika og fikk se apartheid på nært hold.

— Først bodde jeg hos en fantastisk hyggelig engelsk advokatfamilie. Deretter dro jeg til en appelsinfarmer, en boer, i Pretoria. Min vert var en røff farmer som gikk rundt på eiendommen sin med beltet. Da var det godt å avslutte med et opphold hos en familie fra Notodden i Durban.

Omtrent samtidig som han dro hjem til Norge mot slutten av sommeren gikk det sørafrikanske politiet til aksjon mot ANC og arresterte blant andre Nelson Mandela.

Da Ingar kom hjem fra Sør-Afrika i 62 hadde navn som The Beatles og Bob Dylan allerede satt sitt stempel på «flower power»-tiåret. Unge Skaug lot seg ikke affisere.

— Jeg var ikke særlig involvert. Jeg fikk en konservativ oppdragelse, og gikk aldri på barrikadene.

All reisingen gjorde Ingar språkmektig. Ved siden av engelsk, snakker han tysk flytende. Han tok en MBA ved universitetet i Nürnberg, og fikk jobb i Lufthansa Service GmbH. Der rykket han raskt opp i gradene. Etter tre år var han sjef for marketing i cateringselskapet.

Men han og hans tyske kone Angelika ville nordover igjen. Ingar så en annonse for et management trainee-program i SAS. Det var 600 søkere. Ingar kom inn.

Det ble starten på en epoke som definerte skandinavisk luftfart for mange tiår fremover.

Ingar og kona flyttet til Stockholm, ble der i to år. Deretter ble han «dørselger» for SAS i Chicago.

— Jobben min var å selge tomme flyseter. Sjefen var en lite hyggelig fyr som sendte meg rundt til reisebyråer. Det ga ingenting, så jeg lagde en liste over firmaer i mitt territorium. Jeg utviklet relasjoner med innkjøpere i store konsern og fikk de inn som kunder i SAS. Det var moro.

En dag kom den nye konsernsjefen i SAS på besøk. Det var den nå legendariske Jan Carlzon, mannen som snudde pyramidene.

— Janne og jeg fant tonen, forteller Ingar. — Jeg ble invitert inn i en femmannsgruppe som skulle reorganisere flyselskapet. Jeg bodde fremdeles i USA, men dro stadig til Stockholm.

Ingar flyttet tilbake til Stockholm, først som administrasjonssjef for interkontinentale ruter, deretter som fraktsjef for SAS i Norge.

— Der hadde jeg det veldig moro, sier han. — Det var den tiden oppdrettslaks begynte å ta av. Snart sendte vi daglig avsted en 747 med 52 tonn på Oslo-New York-ruten, og en annen med 20 tonn til Tokyo. Det var spennende å være med på.

En dag kom en telefon fra Stockholm. De ville ha ham tilbake til USA for å overta jobben som SAS-sjef i Nord-Amerika.

— Jeg ble der i tre år, så skulle de reorganisere, og de ville ha meg som sjef i Norge. Det hadde jeg ikke lyst til, men Janne sa at «du kan godt takke nei, men hadde jeg vært deg ville jeg ikke gjort det».

Det var en klar melding. Ingar tok jobben, og ble med på opptur nummer to for flyselskapet.

Men oppturen ble fulgt av nedtur. En mann ved navn Bjørn Kjos startet Norwegian, og SAS fikk stadig sterkere konkurranse. I februar i år passerte Norwegian SAS i antall passasjerer.

Men det var lenge etter Ingar Skaug sin tid. Hodejegeren til Wilhelmsen hadde skutt blink, og 1. januar 1990 tiltrådte han som toppsjef i Wilhelmsen Lines. Selskapet hadde på den tiden ni skip og lå med sterk slagside etter runder i skifteretten og den tragiske ulykken. «Det var som å gå fra ilden til asken», står det i Aschehougs omtale av biografien «Levende lederskap», skrevet av Jon Gangdal.

Ingar lyktes med snuoperasjonen, og måten han gjorde det på beskrevet gjennom flere casestudier ved Boston University, «Leading beyond Tragedy: The balance of personal Identity and adaptability».

Mye av det han hadde lært i snuoperasjonen i SAS ble tatt i bruk i Wilhelmsen Lines. Mest forvirring skapte det da han nektet å ta beslutninger på vegne av andre.

– Ta beslutningene selv, sa han, i tråd med Janne Carlzons filosofi om at de beste beslutningene tas av de som kjenner problemet på kroppen.

Han gikk brutalt til verks mot de som forgiftet kulturen i selskapet.

– Jeg sa at i dette selskapet er internpolitikk forbudt. Da jeg oppdaget at noen likevel drev internpolitikk, ga jeg advarsler. Noen klarte ikke å la være. De fikk finne seg jobb et annet sted. Det var mange dyktige nøkkelfolk som måtte gå. Men det ble i hvert fall slutt på backstabbingen.

Folk som ikke kunne passe tiden fikk det heller ikke lett.

— I begynnelsen hadde vi morgenmøter, men flere kom traskende inn når det passet dem. Jeg begynte å låse døra. De kom ikke inn, men sakene deres ble behandlet likevel. Da tok det ikke lang tid før alle var der til rett tid.

Organisatorisk jobbet selskapet gjennom et villnis av eksterne partnere. Ingar Skaug kvittet seg med partnerne og integrerte funksjonene de utførte i selskapet. Det gjorde det mulig å jobbe med kultur i hele verdikjeden, men også å utvide verdikjeden. Snart fraktet de ikke bare biler, de hadde også de landbaserte installasjonene. Det startet med Mercedes i Australia.

— Min tanke var at Mercedes er en bjellesau. De hoppet på, og BMW fulgte raskt etter. Så kom den ene bilprodusenten etter den andre, så kom Caterpillar og John Deere. I dag er dette en meget viktig bidragsyter til konsernet.

Som pensjonist har Ingar Skaug styreverv i en rekke selskap, og er blant annet styreleder i Center for Creative Leadership (CCL) i North Carolina i USA, en internasjonalt meget anerkjent non-profit lederutviklingsorganisasjon. Andre verv 71-åringen er gjerne i noe med en grønn, klimavennlig profil. Bærekraft, vannrensning, batteriteknologi går igjen i porteføljen.

– Du har hatt en eventyrlig karriere. Er det flaks eller dyktighet?

— Begge deler. Jeg har vært griseheldig. Mange sier du skaper din egen tilværelse, og det er nok riktig til en viss grad, men det er ingen tvil om at det er mye flaks involvert også. Jeg har vært på rett sted til rett tid.

— Med en aktiv involvering i næringslivet og samfunnet fra 70-tallet fram til i dag, hva tenker du om dagens samfunn?

— Jeg syns jo det er blitt ganske tøft. Det er et vanvittig fokus på kortsiktige penger, og mange er villig til å gå på akkord med sunne menneskelige prinsipper for å tjene mer av dem. Det som skjer geopolitisk er også ille. Det politiske miljøet har hardnet, også i Europa. Det er polarisering og steile fronter, og politikerne er ofte ikke lenger ute etter de beste løsningene for samfunnet, men det som gir flest velgere. Og den norske valgkampen? Disgusting! Mye av dette syns jeg også jeg ser i næringslivet. Jeg vil ikke nevne eksempler, er du gæern, du kan ikke skrive det vet du. Men jeg vil si at det er viktig å bygge kultur hvor ansatte involveres i felles suksess.

— Type «alle skal med»?

— I et selskap skal ikke alle med for enhver pris, men alle har krav på å bli hørt, vist respekt og tatt på alvor.

Det jeg hater aller mest er ledere som tror de er bedre enn alle andre fordi de er ledere. De beste ideene kommer sjelden fra toppen, men heller fra grasrota. Får du utnyttet den kraften får du også tilfredse medarbeidere.

Det betyr ikke at man ikke skal stille krav. Det skal være forutsigbart og tydelig, de vil og har rett til å vite hvor de står.

— Hva tenker du er HRs ansvar og rolle her?

— HR er jo — bør være — den delen av organisasjonen som ivaretar de ansattes interesser. Det bør være de som føler et ansvar for at folk får lov til å slippe til, utvikle seg. HR er en sentral funksjon.

I dag: Pensjonist med mange styreverv

Karriére:

Ingar Skaug hadde sentrale lederroller i de store snuoperasjonene som på 1980-tallet gjorde SAS til verdens beste flyselskap. I 1989 overtok Skaug ledelsen for det kriserammede rederiet Wilhelmsen Lines. Det utviklet seg i løpet av 20 år til å bli den største aktøren innen sin nisje - med 177 skip og 23.000 ansatte. I dag er han styreleder i lederutviklingsfirmaet Center for Creative Leadership og har styreverv i en rekke store norske og internasjonale selskaper. (Kilde: Aschehoug)

Ingar Skaug er også medlem i juryen som deler ut HR Norges Lederpris, og er tilstede når Marianne Andreassen mottar årets pris på HR Forum denne uken.