HR tilpasser seg et sykehus i endring
HR-avdelingen på Ahus på Lørenskog mottar årlig 25.000-30.000 henvendelser. For å kunne yte bedre service til lederne, har divisjonen gjennomgått et organisasjonsutviklingsprosjekt for bedre logistikk for håndtering av henvendelser. - Lederne skal oppleve å få god hjelp når de trenger det, sier HR-direktør Jan Inge Pettersen.
Til nå har HR vært organisert med utgangspunkt i helseforetakets behov i 2011. Mye har skjedd siden den gang.
- Ahus er i 2022 et helt annet sted i sin utvikling og har helt andre behov og utfordringer enn for åtte år siden. Da er det naturlig at HR tilpasser seg disse endringene, sier HR-direktør Jan Inge Pettersen.
- Hva er annerledes nå enn i 2011?
- HR er nå i gang med et organisasjonsutviklingsprosjekt for å tilpasse sine tjenester til dagens Ahus. Vi ønsker et godt samspill mellom ledere og HR, vi har som mål å bli en bedre koordinert, en mer helhetlig og relevant tjeneste som imøtekommer foretakets behov. Etableringen av et kundesenter for ledere er blant tiltakene som skal bidra til å løse disse utfordringene. Kundesenteret er til for ledere på alle nivå på Ahus, og vil være deres faste kontaktpunkt mot HR, for alle henvendelser.
-Skal HR nå sitt mål om å være en enda bedre medspiller i organisasjonen, så vi behov for å gjøre flere forbedringer. Vi så at vi verken hadde godt nok system for å ta imot de 25-30.000 henvendelser gjennom året, å sikre at vi prioriterte de riktige oppgavene, eller at vi satte riktig kompetanse til å jobbe med riktig oppgave. Det å håndtere stort volum henvendelser og øke HRs kompetanse har ligget til grunn for organisasjonsutviklingsprosessen, sier Pettersen
- Hvordan har HR jobbet for å tilpasse sine tjenester til virksomhetens behov?
- Grepene vi gjorde i 2011 førte til at vi fikk god innpass i organisasjonen, og at vi ble en viktigere samarbeidspartner for lederne i kjernevirksomheten. Etter hvert har imidlertid behovet for HR tjenester i sykehuset endret seg. Vi har jobbet mye med lederutvikling, og har nå et mer modent lederkorps enn tidligere. Disse stiller andre krav og forventinger til samspillet med HR.
Sykehuset har også helt andre mål og utfordringsområder enn tidligere, noe som utfordrer HR som reell medspiller og utviklingsaktør. Så i 2019 startet vi prosjektet med å utvikle HR-organisasjonen på nytt.
- Vi må utvikle HR-kompetansen etter sykehuset behov og dermed organisere oss annerledes for å matche dette behovet.
Fagporteføljen vår er sammensatt på nytt og delt inn i fire naturlige fagområder som har hver sin leder. Det nyopprettede kundesenteret vil være en førstelinje i HR-spørsmål, og herfra vil man sikres kontakt med rett fagavdeling dersom henvendelsen krever mer omfattende saksbehandling, sier Pettersen.
- Hva er fagavdelingenes rolle og hvorfor denne inndelingen?
- I takt med at sykehuset har vokst og modenheten i lederkorpset i klinikken har økt har HR blant annet opplevd dreining på to områder: En høyere etterspørsel etter HR sine tjenester, og behov for økt spesialisering og kvalitet på tjenestene som skal leveres fra HR skal styrkes gjennom fagavdelingene.
- Hensikten er å jobbe mer teambasert og mindre matrise. Vi har fire fagavdelinger med naturlig inndelte underområder som faglig henger sammen. Med denne organiseringen kan fagmiljøene i en avdeling benytte et samlet sett systemer og verktøy. Fagavdelingene skal ha spisskompetanse, samtidig skal alle som jobber der også ha kompetanse til å betjene kundesenteret.
De fire avdelingen er delt inn i:
- Arbeidstidsplanlegging og forhandlinger tar seg av bemanningsplanlegging, turnus, lønn og virkemidler/tariff
- HMS og HR støtte tar seg av HR-rådgivning og lederstøtte, omstilling, omorganisering, HMS sykefravær, konflikt og personalsaker
- Personalavdelingen tar seg av personalforvaltning, disse var tidligere en mer driftsavdeling som nå har fått et utvidet ansvar for personalforvaltningen og personalpolitikken
- Bemanningssenteret har egne faste ansatte, tilkallingsvikarer, kontakt med bemanningsbyråer osv. De tar imot bestillinger fra avdelingene som trenger vikarer og bestiller vikarer fra byrå når det er nødvendig. Men, vi ønsker å ha det meste inhouse nå og frigjøre oss fra bemanningsbyråer.
- Hva tror du årsaken er til at det er høyere etterspørsel etter HR sine tjenester?
- Lederne ser at vi kan bistå og har kunnskap og erfaring som er nyttig. Det er lederne i linjen som er utøverne av HR-faget og vi er ekspertene som gir støtte og veiledning. HR har også fått en sentral rolle i mange organisatoriske prosesser som skaper behov for våre tjenester.
- For å møte etterspørselen er det er igangsatt et kompetansebyggingsprogram som skal gi alle
HR-medarbeiderne kompetanse til å blant annet kunne håndtere de tjenestene som kundesenteret skal levere til lederne, sier Pettersen.
- Hva inneholder kompetansebyggingsprogrammet, er det tilpasset de forskjellige rollene?
- Noe er felles, vi har ukentlige møter med undervisning for å bygge HR-kompetansen til kundesenteret, og for også å kunne ha eksperter i første linje. Nesten alle i HR jobber på kundesenteret. Vi bygger felles kompetanse så kunden opplever et helhetlig og faglig kompetent kundesenter. Samtidig ønsker vi å skape en kompetanseplattform i HR hvor alle medarbeidere har en god forståelse og kunnskap om hele HRs faglige portefølje. Dette vil gi god kvalitet og soliditet i Ahus HR funksjon.
- Vi har også egen opplæring for hver avdeling der vi jobber med deres faglige behov og hva de trenger for å løse sine oppgaver og utvikle spisskompetanse. I tillegg skal alle i HR ha sin egen individuelle kompetanseutviklingsplan.
- Dette gir et nivå og en bredde på HR-kompetansen til medarbeidere som er spesiell, sier Pettersen.
- Hva er viktig for deg som leder av en så stor HR-avdeling i utvikling?
- Hos oss skal HR ha en strategisk rolle og bidra til foretakets mål og utvikling. Resultater av HR arbeidet skal vises på resultatene av driften av foretaket. Jeg er motstander av egen HR-strategi, den må være en del av hele helseforetakets strategi. Jeg er veldig opptatt av at vi som jobber i HR forstår vår rolle og funksjon i virksomheten, så jeg brenner for at vi utvikler HR-rollen og vår forståelse av denne og samspillet med lederne. HR-arbeidet må måles i hvor stor grad linjen lykkes. Vi må være er en reell og viktig samarbeidspartner for ledere, avslutter Jan Inge Pettersen.