Mot til å gi slipp på kontroll
Korona er den største tillitsreformen Norge har opplevd. Ting ble snudd på hodet, mye av det negative ved styringskultur kollapset over natten, folk ble vist tillit – og de fleste stedene gikk det helt bra. Faktisk så bra at mange ikke vil tilbake til slik det var. Nå følger fortsettelsen. Strammer vi til på nytt, eller er vi faktisk villige til å fortsette med å erstatte kontroll med tillit?
Artikkelen ble første gang publisert i
HRmagasinet nr. 5 2022 side 20 - 21
«Har du kontroll, Bolstad»? Det var mørkt og kaldt, langt inne på Hardangervidda et sted. Det var følgebefalet som spurte. Jeg var befalsaspirant Bolstad, med ansvar for åtte unge menn og kvinner. Jeg var sulten og trøtt, men visste at dersom jeg holdt ut bare litt til og samtidig fremstod som trygg og overbevisende, så var antakelig befalskoleplassen sikret. I en slik situasjon er det dumt å fomle, for ikke å snakke om å «miste» lagkamerater og utstyr. Eller rett og slett å gå seg bort. For ledelse på det nivået, det handlet i stor grad om kontroll.
«Har du egentlig kontroll, minister»? Denne gangen var det et TV-intervju, mange år senere, og det var en forsvarsminister som ble stilt til veggs. Hun prøvde seg på et resonnement om at ledelse handlet om å sette mål, plukke folk man stoler på og følge dem opp slik at de kan utøve nødvendig grad av kontroll. Det gikk helt galt. Jeg tror egentlig ikke intervjueren helt skjønte hva hun snakket om.
For noen år siden kom Korn Ferry med en undersøkelse, som viste at det å ikke kunne gi fra seg kontroll er en av de viktigste og vanligste årsakene til at dyktige personer som forfremmes til høyere ledernivåer feiler i sin nye og mer komplekse jobb. De sliter ut seg selv, plager andre og blir propp i systemet. I og for seg ikke så rart, men den paradoksale systemfeilen i mange virksomheter er at nettopp hangen til «kontroll», det som gjorde at du ble leder i første omgang, fort kan bli din egen verste fiende.
Og for ordens skyld: Dette handler ikke på noen som helst måte bare om politikk og offentlig forvaltning. Akkurat de samme mekanismene gjør seg gjeldende i privat sektor. Ikke minst i såkalte kompetansevirksomheter, hvor de underordnede er flinke folk med høy egendrive og faglig stolthet, og hvor i tillegg samhandlingen både innenfor og utenfor egen organisasjon ofte er så kompleks, vekslende og hurtig at kontroll i «Hardangervidda-forstand» fort er den beste garanti for at folk slutter og at målene ikke nås.
Jeg kommer akkurat fra Arendalsuka. Der var «Tillitsreformen» et av de store temaene. Jeg deltok på et par av arrangementene, i håp om å forstå hva reformen egentlig innebærer. Men for å være ærlig, så ble jeg ikke særlig klokere. Noen snakket egentlig mest om å flytte kontroll, og da fortrinnsvis til et nivå der de selv hadde innflytelse. Eller makt, som det også kan kalles. I så tilfelle er tillitsreformen kanskje også en fordekt maktkamp uten at intensjonen egentlig er å delegere helt ut til det ytterste effektive ledd.
Andre snakket om at man skulle få full frihet, som – litt ondt tolket – virket å handle om mer ressurser, gjerne i kombinasjon med å selv å sette sine egne standarder, kutte det meste av rapportering, slippe benchmarking og i stor grad få rom til gjøre som man selv ville. Uansett edle motiver og tro på egen faglighet, blir det fort litt «slipp fangene løs, det er vår». Eller «hjemme alene fest», som en av debattantene brukte som bilde.
I mitt vokabular er vi da fort inne på Lazzies-faire eller «la det skure og gå-ledelse». Som overhodet ikke er hva dette dreier seg om. Tvert imot. Delegerende lederskap er også «tett på», men da overordnet på mål, rammer og kryssende hensyn som må ivaretas. Og til med oppfølgning av resultat, med læring og konsekvens. For de som måtte lure: Det å bli fulgt opp på resultat krever også rapportering og måling, og med konsekvens kan det nok virke mye «hardere» for mange enn det å bli styrt og målt på aktivitet.
Men så var det dette i midten da, som skal til for å nå målene man setter seg og der man er i dag. Aktiviteten. Det er der det klør i styringsmuskelen til mange ledere og tillitsvalgte. «Vi liker jo best å regulere før vi setter i gang», som en tillitsvalgt sa i Arendal. Nettopp. Det er der den norske modellen sliter, og det i møte med det som burde være kjernen eller bunnplanken for alt. I stedet for å stoppe ting fordi det fortsatt er uregulert, kunne man forsøkt å slippe løs, jobbet aktivt med piloter og ellers satset på dialog og følgeforskning. Og i større grad stolt på at de enkelte medlemmene, linjeledere og lokale tillitsvalgte gjør reflekterte og gode valg.
Tillit hviler på resiprositet, den grunnleggende troen på at vi vil hverandre vel. Tillit handler er også at man på samfunns-, organisasjons- og individnivå stoler på og våger å ta risiko i samhandling med andre mennesker, aktører og institusjoner, slik professor emiritus Jan Grund uttrykker det.
For å avslutte der jeg begynte, med militær ledelse. «Man må jo stole på folk. Ja, av og til skjærer det seg, men som regel går det bra», sier forsvarssjef Eirik Kristoffersen. For meg er det den norske modellen på sitt beste; ledelse og medarbeiderskap med gjensidig tillit i bunn. Ikke naiv tillit, ikke uten refleksjon og aldri med ledere som abdiserer. Men alltid med et positivt utgangspunkt og tiltro til gode intensjoner.