Hvordan lederatferd påvirker prestasjoner

Er du et geni eller skaper du genier? Denne tematikken vil Liz Weisman snakke om på HR Forum 2020. Hun har foretatt studier av en mengde ledere og sett på hvordan deres adferd påvirker de ansattes adferd, engasjement og prestasjoner.

“What are your assumptions (implicit as well as explicit) about the most effective way to manage people?” - Douglas McGregor -

Liz Wisemans arbeid bygger videre på tankegangen til Douglas McGregor som i 1960 snakket om Teori X og Teori Y. To ulike menneskesyn han så hos ledere som hadde stor påvirkning på hvordan de ledet. Teori-X anså de ansatte som late, med stort behov for monitorering, mens Teory-Y antok at ansatte ønsker å gjøre en god jobb, er kompetente, og utvikler seg om de får muligheten.

Multipliers og Dimishers

Wiseman har studert en mengde ledere og sett på hvordan deres atferd overfor ansatte påvirker hvor mye de klarer å hente ut av den enkelte. Ledere som får mest ut av sine medarbeidere kaller hun Multipliers. De som ligger på motsatt side av spekteret kaller hun Diminishers. Og det er stor forskjell mellom de to. Der Diminishers får ut mindre enn 50% av sine medarbeideres kapasitet, får en Multiplier ut dobbelt så mye. Mens 43% av ledere karakteriseres som Diminishers, finner vi 10% i kategorien Multipliers. Resten faller et sted imellom.

5 Kjennetegn som skiller Multipliers fra Diminishers

I sitt arbeid er det spesielt fem områder Wiseman trekker frem som viser hvordan Multipliers skiller seg fra Diminishers:

  1. De fungerer som talentmagneter, både fordi de er gode på å se hvilke talenter andre har, og hvordan bruke dem, og fordi andre legger merke til at de som jobber med Multipliers vokser i rollene sine og utvikler seg. Diminishers derimot, samler ressurser, men får ikke mye ut av sine medarbeidere og risikerer å miste talentene.
  2. De klarer å frigjøre medarbeideres beste tankekraft og innsats, i motsetning til Diminishers som hemmer medarbeidere, og i verste fall kan fungere som en tyrann.
  3. De utfordrer sine medarbeidere til å strekke seg. Ikke mot det umulige, men mot mål et hakk eller to utenfor komfortsonen. Slik skaper de muligheter og utvikling, der hvor Diminisheren tar rollen som den som vet alt, og ikke trenger input fra andre. For dem handler det mer om styring og å vise seg frem.
  4. De involverer og skaper diskusjon og debatt rundt beslutninger for å sikre at gode løsninger avdekkes. De er ikke redde for å involvere i beslutningsprosessen og deler ansvaret med sine medarbeidere. For en Diminisher er det viktigere å fatte beslutningene selv, og ofte uten forvarsel.
  5. De skaper eierskap og forpliktelse ved å investere i sine medarbeidere og har stor tro på deres evne til å levere. Til forskjell foretrekker gjerne en Diminisher heller å detaljstyre prosessene og sette sitt eget preg på det som gjøres.

The Accidental Diminisher - På feil spor, men med de beste hensikter

Det er naturligvis mer komplekst enn en enkel todeling i Multipliers og Diminishers. I virkeligheten handler det mer om grader av/spenn mellom disse to. Noen er mer av det ene enn det andre, og der man er en Multiplier for noen, kan man være en Diminsher for andre. Dette gir seg til kjenne i et av de viktigste funnene Wiseman gjorde. De fleste vil godt, men de gode intensjonene leder ikke alltid til konstruktiv atferd. Man risikere å bli det hun kaller en Accidental Diminisher. Det gjelder de fleste av oss i større eller mindre grad, og de kommer i mange varianter. Her er tre av dem som kanskje flere kjenner seg igjen i:

Den reddende engel – lederen som kommer inn og «redder» prosjektet, og skaper en avhengighet av lederen over tid. Teamet får ikke tid til å lære av sine feil. Selv om hensikten er god, ville kanskje en bedre tilnærming vært å hjelpe teamet litt på vei med oppgaven slik at løsningen kommer fra teamet, og ikke lederen.

Lederen som er kjappest på avtrekkeren i den hensikt å være støttende og komme med gode ideer slik at man får god fortgang i arbeidet. Utfordringen ligger i at lederens ord og tanker veier tungt, og kommer de for tidlig i en oppgave, fører det fort til at andre legger bånd på sine egne tanker og ideer. Lytt først og kom med innspill i etterkant.

Temporytteren som er så resultatorientert at den drar fra resten og ender opp med å skape tilskuere av medarbeiderne i stedet for et team. Resultatet kan fort bli en standard og et tempo medarbeiderne vil slite med å leve opp til. Og selv om høy standard og kvalitet er viktig, hjelper det lite å være kjappest i mål når det bare er du som er med i racet.

Hvordan håndterer du en Diminisher?

Hos de fleste som kan oppfattes som en Diminisher, ligger det en positiv intensjon bak, og det er et mindset Wiseman anbefaler at man tar. Wiseman mener at å prøve å være en Multiplier selv vil bidra til å snu situasjonen. Hun nevner flere steg du kan ta:

  • Vær nysgjerrig på hva det er de faktisk prøver å få til. Det gjør du ved å legge en positiv intensjon til grunn for måten de handler på.
  • Bruk dem der de er gode. Hva er deres talenter? Inviter dem inn i møter, lær av deres gode sider, og prøv på den måten å vise Multiplieratferd selv. Du får mer ut av lederen, og du hjelper de indirekte ved å bevisstgjøre dem hvor de selv er gode.
  • Kommuniser klart hva du trenger, og hva du ikke trenger. For en Accidental Diminisher handler det mye om dette. Det kan legge grobunn for tillit og respekt, og du skaper rom for å jobbe på en måte hvor du er mer effektiv.
  • Finn andre i virksomheten som kan hjelpe deg der hvor lederen ikke kan. Bygg nettverk.

Wiseman bruker blant annet modellen under til å eksemplifisere steg for reaksjon, handling, motreaksjoner og utfall når du må hanskes med en Diminsher.



Om mulig, omplasser en Diminisher. Det er en litt for enkel løsning å sparke dem. For ofte har de mye å by på, men det kan være en fordel å flytte dem ut av lederposisjonen hvis de ikke bygger på potensialet til medarbeiderne.

Forside HR Form 2020 - Digitalt

Har du lyst til å lære mer av Liz Wiseman og hennes arbeid med Multipliers, kan du melde deg på HR Forum 11. - 13. november. Øk dine egne lederferdigheter, og få verktøyene til å hjelpe lederne i virksomheten din samtidig.

Referanser:

McGregor, D. (2006). The human side of enterprise, Annotated Edition. McGraw-Hill Education, 1st. Edition.

Wiseman, L. (2010). How to bring out the best in your boss. Harvard Business Review. https://hbr.org/2010/12/how-to-bring-out-the-best-in-y (fra nett 08.09.2020)

Wiseman, Liz. (2017). Multipliers, revised and updated: How the best leaders make everyone smarter. Harper Business, Updated ed. Edition.
Typer av Accidental Diminishers: http://www.elisefoster.com/multiplier/accidental-diminisher/ (08.09.2020)