HR undersøkelsen 2021: Gir norske organisasjoner lederne sine mulighet til å lykkes?

Årets HR-undersøkelse belyser viktige aspekter ved lederrollen i en verden i endring. 9 av 10 av de organisasjonene som deltok i undersøkelsen mener at de må utvikle lederskap i årene som kommer for å møte de endrede omgivelsene. Allikevel ser det ikke ut til at organisasjonene skal gi lederne forbedrede rammevilkår. Har lederne da mulighet til å lykkes, og hvordan kan HR best mulig tilrettelegge for at ledere kan møte den nye hverdagen?

Se webinaret med presentasjon av undersøkelsen her:

Innledning

Kreftene som påvirker dagens organisasjoner – blant annet teknologi, konkurranselandskapet, politikk og demografiske skifter – endres kontinuerlig, og er i dag mer ustabile og forstyrrende enn noen gang (Chapin, 2020). Mange organisasjoner har i 2020 snudd seg rundt og igangsatt endringsreiser som vil få langvarige effekter. Endringer som tidligere ble forventet å ta år, har de siste månedene blitt igangsatt og gjennomført i løpet av måneder, uker og til og med dager. Norske organisasjoner har måttet permittere, snu om produksjonslinjer til å produsere smittevernutstyr og i langt større grad legge til rette for digital samhandling. Dette har krevd mye av organisasjonene, de ansatte, lederne og HR. Vi har kommet langt på kort tid. Nå er spørsmålet hvordan norske organisasjoner skal lykkes med å fortsette med endringer. Vi må verne om og videreføre det gode som er oppnådd, samtidig som vi kritisk må vurdere og ta med oss det beste også fra tiden før 2020.

Det er rimelig å anta at det siste årets endringer vil prege fremtidens arbeidsliv. Dette stiller nye krav til ledelse (Groysberg og Seligson, 2020). Å lede i en tid der endring er kontinuerlig, gjennomgripende og allestedsnærværende, gir behov for nye tilnærminger. Ledelse under kriser og stadige endringer nødvendiggjør at ledere oppgaveorienterte, endringsorienterte og relasjonsorienterte. Dette er en krevende øvelse (Dirani et al., 2020; Groysberg og Seligson, 2020; Bartsch et al., 2020). Ledelse utøves stadig oftere digitalt, nå som endringstakten ikke ser ut til å avta fremover. Dette stiller økte krav til ledere sammenlignet med tidligere (Bartsch et al., 2020). Vi setter spørsmålstegn ved hvorvidt norske organisasjoner gir sine ledere rom til å utøve god ledelse i denne nye hverdagen.

Les mer Pil

Hovedfunn og analyse

Organisasjoner rapporterer om økt endringstakt

Det etterlates liten tvil i årets undersøkelse om at norske organisasjoner har opplevd store endringer det siste året. Hele 75 % av respondentene opplever at organisasjonen har gjennomført større endringer i arbeidsprosesser de siste 12 månedene enn det som har vært normalt hvert av de foregående fem årene. Det siste året har bragt fremtiden til oss mye raskere enn vi var forberedt på.

77 % av respondentene oppgir i tillegg at de tror endringstakten vil øke de neste årene. Respondentene mener at de viktigste endringene de neste to til tre årene blir innføring av ny teknologi, nye arbeidsprosesser og effektivisering. Sammenlignet med tidligere års undersøkelser ser vi også her at respondentene rapporterer flere sannsynlige endringer de neste årene enn det som har vært vanlig i tidligere undersøkelser. Dette understreker funnene om en endringstakt som ikke vil avta med det første, og en utfordrende tid i møte for organisasjoner og deres ledere.

Figur 1: Hvilke av de følgende endringene tror du din organisasjon vil stå overfor de neste 2-3 årene?

Resultatene fra årets HR-undersøkelse samstemmer med andre undersøkelser av endringer i arbeidslivet og mulige implikasjoner for ledelse (se for eksempel Groysberg og Baden, 2020; Bartsch et al., 2020).

Offentlig og privat sektor ser ulikt på hvor endringer vil komme fremover

Årets undersøkelse viser at de som deltok i undersøkelsen på tvers av sektorer og bransjer forventer at de står overfor store endringer de neste årene. Likevel er det noen forskjeller mellom privat og offentlig sektor som sannsynligvis kan knyttes til mulighetsrommet de to sektorene har fremover. Respondentene fra offentlig sektor mener de store endringene vil komme fremover, mens respondentene fra privat sektor i større grad svarer at de forventer at endringstakten vil være den samme eller minskes. I tillegg skiller svarene fra de to sektorene seg når det gjelder hvilke endringer de forventer fremover.

Figur 2: Hvilke av de følgende endringene tror du din organisasjon vil stå overfor de neste 2-3 årene? (flervalg)

Figur 3: Innenfor hvilke områder mener du din organisasjon trenger å foreta endringer de neste 2-3 årene for å møte endrede omgivelser eller skape nye muligheter? (flervalg)

Av figur 3 ser vi at respondentene fra offentlig sektor har valgt flere alternativer enn privat sektor på spørsmålet om hvilke endringer de ser for seg fremover, selv om trenden fra begge sektorer er økende fra tidligere undersøkelser. Der privat sektor i mye større grad ser på oppbemanning som en mulig endring for å møte fremtidens behov, av figur 2, ser offentlig sektor på fleksibilitet til å flytte på ressurser internt, vist i figur 3. Dette kan være knyttet til mulighetsrommet de to sektorene har for endring – deler av den offentlige sektoren kan ha komparativt mer begrensede rammer for omstilling enn deler av den private sektoren.

Det er mulig at de største endringene etter året som har vært, ikke har truffet offentlig sektor ennå. Fra respondentenes svar kan tolkes som en indikasjon på at privat sektor har vært nødt til å omstille seg det siste året, mens offentlig sektor ser at omstillingene kommer fremover. På bakgrunn av begrensningene offentlig sektor har for omstilling, er det mulig at de ønsker seg mer intern fleksibilitet til å omdisponere de ressursene de har. Samtidig er det lite sannsynlig at offentlig sektor vil få mer bevilginger fremover, heller det stikk motsatte. Dermed kan vi stille oss spørsmålet om denne sektoren blir nødt til å jobbe med fleksibiliteten i arbeidsstyrken de allerede har for å møte endringene som kommer.

Respondentene fra begge sektorer er derimot enige om at utvikling av ledere er den høyest prioriterte endringen fremover for å møte endrede omgivelser.

Ledelse i en ny hverdag

9 av 10 respondenter oppgir at deres organisasjon trenger å utvikle lederskap de neste 2-3 årene. Det er da interessant å undersøke hvilke nye krav som stilles til ledere og i hvilken retning det er behov for å gjøre endringer knyttet til ledelse.

Figur 4: I hvilken grad opplever ledere i din organisasjon at det har blitt mer krevende å følge opp ansatte de siste 12 månedene?

50 % av respondentene mener at ledere i sin organisasjon i stor grad (dvs. 6 eller høyere på en skala fra 1-7) har opplevd det som mer krevende å følge opp ansatte det siste året. Dette er i tråd med forskning som har vist at det er mer krevende å følge opp virtuelle team enn såkalte face-to-face team (Edmondson & Daley, 2020; Gibson & Cohen, 2003; Bell & Kozlowski, 2002; Duarte & Snyder, 2001). Geografisk spredning og mangel på fysisk kontakt er faktorer som vanskeliggjør lederes utøvelse av de typiske lederatferder vi gjerne finner i tradisjonelle hierarkier (Avolio et al., 2000; Bell & Kozlowski, 2002).

Det er liten variasjon i svarene fra organisasjoner med ulikt utdanningsnivå blant ansatte i kjerneorganisasjonen. Det er også lite variasjon mellom organisasjoner som har permittert eller nedbemannet og ikke, og på tvers av sektor og bransje. Ledelse ser dermed ut til å ha blitt mer krevende for alle typer organisasjoner det siste året.

Det er flere faktorer som kan ha ført til en mer krevende lederjobb. Blant annet svarer brorparten av alle respondentene at de i stor grad har gjennomført større endringer i arbeidsprosesser de siste 12 månedene, sammenlignet med de siste 5 årene. Endringer i arbeidsprosesser kan kreve mer av ledere, både opplæring i nye arbeidsoppgaver som sådan, men også bruk av ny teknologi og avlæring av gamle måter å jobbe på.

Undersøkelsen viser også at det har oppstått økt behov for samarbeid det siste året (se figur 5). 76 % svarer at de i stor grad har opplevd økt behov for samarbeid på tvers av avdelinger eller organisatoriske enheter de siste 12 månedene. 61 % oppgir å i stor grad ha opplevd økt behov for samarbeid internt i avdelinger eller organisatoriske enheter. 47 % har i stor grad økt behov for samarbeid med kunder. Det økte behovet for samarbeid kan være knyttet til flere faktorer, for eksempel kan organisasjoner ha møtt på mer komplekse problemstillinger og ha hatt et økt behov for innovasjon. Uansett bakgrunn kan mer samarbeid på tvers potensielt være en driver for at ledere opplever å ha mindre kontroll over egne ressurser enn tidligere, og at kompleksiteten i og behovet for koordinering av arbeidet som utføres øker.

Figur 5: I hvilken grad har de ansattes forventinger endret seg innen følgende kategorier det siste året?

I tillegg viser undersøkelsen at ansattes forventninger til arbeidsgiver har økt på en rekke områder. 60 % oppgir at ansattes forventninger om fleksibelt arbeidssted i stor grad har endret seg det siste året. Av alternativene i undersøkelsen er det dette området hvor ansattes forventninger synes å ha økt mest fra tidligere undersøkelser. 34 % svarer også at ansattes forventninger om fleksibel arbeidstid i stor grad er endret. 29 % opplever ansattes forventninger om utfordrende oppgaver og muligheter for karriereutvikling har endret seg i stor grad. Det å imøtekomme ansattes forventninger om mer fleksibilitet og i tillegg mer utfordringer og muligheter, krever nye lederegenskaper. Kompleksiteten øker ytterligere når dette i stor grad må gjennomføres via fjernledelse både nå, og sannsynligvis også fremover, i større grad enn tidligere.

Figur 6: I hvilken grad har de ansattes forventinger endret seg innen følgende kategorier det siste året?

De som svarte på undersøkelsen oppgir at deres organisasjoner gir medarbeiderne mer autonomi enn tidligere. Andelen som oppgir at medarbeidere i deres organisasjon i stor grad har frihet til å bestemme selv har økt innen nesten samtlige kategorier siden 2018. Økningen er størst når det kommer til hvor arbeidsoppgaver skal løses (fra 16,1 % i 2018 til 33,3 % i 2021). Arbeidsmengde er det eneste området der vi ser en nedgang i autonomi fra 2018. Her har andelen som sier at medarbeidere i deres organisasjon i stor grad kan bestemme fritt sunket fra 11,1 % til 9,7 %.

Økningen i grad av autonomi kan muligens forklare hvorfor ledere opplever at det har blitt vanskeligere å følge opp medarbeidere det siste året. Når medarbeidere i større grad selv styrer sin egen arbeidshverdag, blir det vanskeligere for ledere å ha oversikt og følge opp. Samtidig har forskning vist at tildelt autonomi kan virke negativt også på medarbeideres opplevelse av lederstøtte (Wong & Giessner, 2016), og at autonomi må kombineres med opplevd lederstøtte for at det skal få positive utfall (Buch et al., 2014). Økt grad av selvbestemmelse kan altså by på utfordringer for begge parter i leder-medarbeider-forholdet.

Figur 7: I hvilken grad har medarbeidere i din organisasjon frihet til å bestemme følgende? (flervalg)

Respondentene opplever at deres organisasjoner bruker ulike former for koordinering, og at standardisering skjer i økt grad. Vi legger her spesielt merke til at det er vesentlig større grad av koordinering gjennom formelt hierarki og direkte beskjed enn det var fra de som deltok i undersøkelsen i 2018. Vi legger også merke til en større økning i bruken av standardisering gjennom regler og rutiner enn på de andre koordineringsmekanismene. Dette er interessant fordi både formelt hierarki og direkte beskjed, samt koordinering gjennom regler og rutiner kan fortolkes som at det er en utvikling i retning av at beslutninger i noe mindre grad overlates til medarbeiderne. Som Mintzberg (1979) viste, så er standardisering av resultater, og av kunnskaper og ferdigheter koordineringsmekanismer som brukes i det profesjonelle byråkratiet og av divisjonsbaserte organisasjoner. Koordinering gjennom uformell kommunikasjon er mer utbredt i mer innovative organisasjoner. I alle kategoriene av tilnærminger for å følge opp ansatte, ser vi en økning i høye svar (tilsvarende i stor grad) i 2021 sammenlignet med 2018. Dette er potensielt et symptom på at lederhverdagen er blitt mer krevende enn tidligere og at ledere opplever å ha mindre oversikt over ansattes arbeidsutførelse.

Figur 8: I hvilken grad benytter din organisasjon seg av følgende tilnærminger for å følge opp ansattes arbeidsutførelse? (flervalg)

Organisering handler grunnleggende sett om arbeidsdeling og koordinering (Mintzberg 1979). En viktig del av dette vil være å beslutte hvor mange medarbeidere den enkelte leder skal ha ansvar for å følge opp. Respondentene i undersøkelsen oppgir et gjennomsnittlig lederspenn på 12 medarbeidere for både fag- og personalansvar. Dette utløser et spørsmål om hvorvidt personal- og lederansvar for samme medarbeider faller på samme leder og videre om vi er flinke nok til å skille mellom ulike former for ledelse, eller om ulike former for oppfølging tilfaller samme leder.

Videre er variasjonen i lederspenn stor. Lavest rapporterte verdi for fag- og personalansvar her henholdsvis 0 og 1, mens høyeste rapporterte verdi felles på 100. 24 % av respondentene oppgir at en typisk leder i deres organisasjon har personalansvar for 15 eller flere medarbeidere, mens 13 % oppgir 20 eller flere. Samtidig tror kun et fåtall av respondentene at det antallet medarbeidere en typisk leder har ansvaret for vil reduseres fremover (figur 9). I tilfeller der lederspennet er stort, vil det nødvendigvis være vanskeligere for ledere å sikre tett og god oppfølging av sine medarbeidere. Dette må likevel sees i sammenheng med lederens kapasitet og den enkelte medarbeiders behov for ledelse.

Figur 9: Hvordan tror du antallet en typisk leder vil ha personal- og fagansvar for vil endres fremover?

Hva ser vi fremover?

Det er, både fra undersøkelsen og forskningens side, få tegn på at endringstakten vil avta fremover. Selv om det er rimelig å anta at arbeidslivet gradvis vil stabilisere seg mer etter den umiddelbare krisen, vil bruken av ny teknologi i kombinasjon med andre endringer være viktig fremover (Pachidi et al., in press; Faraj et al., 2018). Når det oppleves mer krevende å være leder enn før, hvordan kan organisasjoner legge til rette for at ledere kan utøve god ledelse i den nye virkeligheten? Kanskje betyr nye krav til lederrollen og nye rammer for å utøve ledelse; kanskje betyr det at vi må tenke nytt rundt ledelse?

9 av 10 respondenter mener deres organisasjon må utvikle lederskap i årene som kommer – men hva skal utviklingen innebære? Det blir viktig at HR fremover tar stilling til hvordan man best mulig kan legge til rette for god ledelse, og hvordan lederstøtterollen burde utøves. Det er stadig mer krevende å prioritere initiativer og tiltak, dermed er det helt sentralt å vurdere hvilke initiativer å starte med og slutte med, og hva man bør gjøre mer av og mindre av.

Et av temaene som har blitt flittig diskutert blant både teoretikere og praktikere det siste året er hvordan ledere kan møte den nye hverdagen. Forskningen peker på at ledere er nødt til å kunne se hele medarbeideren og hvordan de opplever og takler kriser, samt være gode på kommunikasjon, utvise takknemlighet og være adaptive i en verden i endring (McGuinness, 2020; Dirani et al., 2020). Kort sagt bør ledere som står i store endringer evne å utøve god endringsledelse (Dirani et al., 2020). I tillegg bør de ha fokus både på oppgave og relasjon (Groysberg og Seligson, 2020). Dyktige ledere er således kjennetegnet av oppgaveorientering, endringsorientering og relasjonsorientering. Bailey og Breslin (2020) og Hite og McDonald (2020) peker på flere aktiviteter HR kan utøve fremover for å støtte både bedriften og de ansatte. De mener at de ansattes mentale og fysiske helse må inngå som en del av HR-aktivitetene, uten å gå på kompromiss med organisasjonens behov og mål. I tillegg mener de at organisasjonene må fokusere på læring og ha en adaptiv arbeidsstyrke som raskt kan tilpasse seg nye situasjoner. Det er ingen liten oppgave HR står overfor fremover – hvordan kan dette løses uten å brenne lyset i begge ender?

For å støtte ledere kan HR vurdere organisatoriske, tekniske og ferdighetsmessige virkemidler. I en slik vurdering er det mange spørsmål HR bør ta stilling til (Tabell 1).

Tabell 1: Organisatoriske, tekniske og ferdighetsmessige virkemidler

Les mer Pil

Referanser

Avolio, B. J., Kahai, S. S., & Dodge, G. E. (2000). E-leadership: Implications for theory, research, and practice. The Leadership Quarterly, 11(4), 615-668. doi:10.1016/S1048-9843(00)00062-X

Buch, R., Dysvik, A., Kuvaas, B. & Nerstad, C. G. L. (2014) It takes three to tango: exploring the interplay among training intensity, job autonomy, and supervisor support in predicting knowledge sharing. Human Resource Management, 54(4), 623-635. doi:10.5465/AMBPP.2013.11201abstract

Bartsch, S., Weber, E., Büttgen, M., & Huber, A. (2020) Leadership matters in crisis-induced digital transformation: how to lead service employees effectively during the COVID-19 pandemic. Journal of Service Management 32(1), 71-85. doi: 10.1108/JOSM-05-2020-0160/full/html.

Bell, B. S., & Kozlowski, S. W. J. (2002). A typology of virtual teams: Implications for effective leadership. Group & Organization Management, 27(1),14–49. doi:10.1177/1059601102027001003

Chapin, L. (2020, 8. juni). A Leadership Development Strategy for the New Normal. Harvard Business Review. Hentet fra:https://www.harvardbusiness.org/a-leadership-development-strategy-for-the-new-normal/

Dirani, K. M., Abadi, M., Alizadeh, A., Barhate, B., Garza, R. C., Gunasekara, N., Ibrahim, G. & Majzun, Z. (2020) Leadership competencies and the essential role of human resource development in times of crisis: a response to Covid-19 pandemic. Human Resource Development International, 23:4, 380-394, DOI: 10.1080/13678868.2020.1780078Duarte,

Durate, D. L., & Snyder, N. T. (2001). Mastering virtual teams (2. Utg.). San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Edmondson, A. C., & Daley, G. (2020, 25. august) Psychological safety in virtual meetings. Harvard Business Review. Hentet fra: https://hbr.org/2020/08/how-to-foster-psychological-safety-in-virtual-meetings

Faraj, S., Pachidi, S., & Sayegh, K. (2018) Working and organizing in the age of the learning algorithm. Information and Organization 28(1), 62-70. doi:10.1016/j.infoandorg.2018.02.005.

Gibson, C. B., & Cohen, S. G. (2003). Virtual teams that work: Creating conditions for virtual team effectiveness. San Francisco, CA: Jossey-Bass.

Groysberg, B. & Baden, K. C. (2020, 10 sep.). The COVID Two-Step fo Leaders: Protect and Pivot. Harvard Business Review. Hentet fra: https://hbswk.hbs.edu/item/the-covid-two-step-for-leaders-protect-and-pivot

Groysberg, B. & Seligson, S. (2020). Good Leadership Is an Act of Kindness. Harvard Business Review. Hentet fra: https://hbswk.hbs.edu/item/good-leadership-is-an-act-of-kindness

Hite, L. M., & McDonald, K. S. (2020) Careers after COVID-19 - challenges and changes. Human Resource Development International 23(4), 427-437. doi: 10.1080/13678868.2020.1779576.

McGuinness, J. 2020. “4 COVID-19 Leadership Lessons.” Chief Executive, May 12. https://chief executive.net/4-covid-19-leadership-lessons/

Pachidi, S., Berends, H., Farah, S., & Huysman, M. (in press) Make Way for the Algorithms: Symbolic actions and change in a regime of knowing. Organization Science. doi: 10.1287/orsc.2020.1377.

Wong, S. I. & Giessner, S. R. (2016). The thin line between empowering leadership and laissez-faire leadership: An expectancy match perspective. Journal of management, 44(2), 757-783, doi:10.1177/0149206315574597.