HR-veteran Hans Jacob Christensen: «HR har et omdømmeproblem»
Det springende punkt ble å finne mennesker med de rette holdningene og robusthet.
Stamina
— Og robustheten?
— Oljebransjen var i krise og arbeidsledigheten begynte å stige. Vi måtte forsikre oss om at kandidater hadde stamina til å stå stødig i en turbulent tid, i en oppstartsfase og hadde de rette motivene for å begynne hos oss. Vi hadde ikke tid til å feilrekruttere, at medarbeidere ble skuffet og forsvant.
— Hva var løsningen?
— Fra morselskapet hadde vi allerede «vision, mission values, purpose» på plass. Jeg skrev et «medarbeiderløfte», en Employee Value Proposition, med hva selskapet forventer og hva ansatte kan forvente tilbake. Dette medarbeiderløftet er fortsatt sentralt i rekrutteringsprosessen. Og noe må ha fungert, for av alle som ble rekruttert er det bare en som har valgt å gå videre.
Hvordan HR blir relevant
— Hva lærte du?
— Først og fremst understreker det betydning av ikke å skjele for mye til «best practice». Hver situasjon er forskjellig og man bør ikke ukritisk kopiere hva andre har gjort. Det blir for lettvint og utfordrer ikke til nytenkning.
— Det andre er hvor mye vi måtte vektlegge kandidatenes holdninger. I slike situasjoner får man en påminnelse om hvor viktig det er å holde seg til det som er viktig for forretningen. Smidighet, ikke rigiditet. Der har HR et stort forbedringspotensial.
— Du har sagt at HR har et omdømmeproblem. Er det en sammenheng her?
— Ja, vi har et omdømmeproblem, og vi har ingen andre enn oss selv å peke på. Sjefen søker råd hos de som anses som relevante, basert på topplederens eget perspektiv og erfaring. Hvis HR derimot har et kommersielt perspektiv og ser ting utfra kundens og virksomhetens ståsted, vil vi kunne gi de råd og løsninger sjefen trenger. Da blir HR relevant og strategisk.
Hvis HR har et kommersielt perspektiv og ser ting utfra kundens og virksomhetens ståsted, vil vi kunne gi de råd og løsninger sjefen trenger.
Å jobbe med russere
— Hvordan ser en arbeidsdag for HR-lederen i norske Rosneft ut?
— Jeg er så heldig at jeg kan styre dagene mine nesten helt selv. Det er få interne møter. Jeg slipper også det mange i store selskaper tidvis kan oppleve av «øyeblikkstyranni», ting som popper opp med urimelige tidsfrister. Kontakten med mine prinsipaler og HR i Moskva er på godt og vondt forutsigbar. Da kan man bedre konsentrere seg.
— Men, kontakten er langt mer formell, prosessuell og tidkrevende enn hva jeg er vant til. Språk kan tidvis være utfordrende siden ikke alle i Moskva snakker godt engelsk, da er det godt å ha kolleger som er russere. Selv etter å ha jobbet med russere siden 2001 har læringskurven har vært bratt i Rosneft-systemet.
— Hvor kommer denne begeistringen for russere fra?
— Russere legger mye stolthet i det å gjøre en god jobb. Rosneft er mer byråkratisk enn vi er vant til i Norge, samtidig som det en stor grad av pragmatisme. De forstår godt at ikke alt er overførbart til norske forhold. Og de er hyggelige folk slik som deg og meg.
Russere legger mye stolthet i det å gjøre en god jobb.
Indre motivasjon
HJC har engasjert seg mye i frivillighet, og er fascinert av dynamikken som skapes av menneskers indre motivasjon.
— Jeg vokste opp i korpsbevegelsen og undret meg over at det var de samme foreldrene som var «frivillige» år etter år, sier han. — Da jeg kom i kontakt med tillitsmannsapparatet i politiske organisasjoner fikk jeg virkelig øynene opp for dynamikken i menneskers «indre motivasjon». Dette er hobbypolitikere som bruker det meste av fritiden på noe de tror sterkt på, uten personlig gevinst. Hundrevis av timer i kommunestyrer — hurra for demokratiet! — gir ensifret timelønn.
— Også heltidspolitikere legger ned flere timer enn det folk flest kan forestille seg. Under folkeavstemningsvalgkampen i 1994 stod tillitsvalgte på stand i Studenterlunden i snødrev og kuldegrader — fordi de trodde på noe! En tillitsvalgt ringte meg tidlig en søndag morgen og lurte på hvorfor jeg ikke var på jobb. Det var nemlig han.
— Dette handler om indre motivasjon. Dynamikken i frivillighet er fantastisk, men den skal forvaltes med kløkt og skal ikke forsøkes utnyttet til organisasjonens ensidige fordel. Da forsvinner kraften som dugg for solen. Og de samme mekanismene gjelder for mennesker i en bedrift.
Hundrevis av timer i kommunestyrer — hurra for demokratiet! — gir ensifret timelønn.
Da jeg begynte i 2001 fikk jeg høre at «HR er en luksus vi ikke kan ta oss råd til»
I sentraladministrasjonen i Moskva er det flere ansatte enn det er innbyggere i over halvparten av norske kommuner.
Ledelse i Rosneft
— Hva er en god leder i dine øyne?
— Den beste målestokken for god ledelse er hva kundene sier. Det er de vi lever av. En moderne leder skaper entusiasme for mål, retning og hvor verdiene skapes, coacher og bygger opp under den enkeltes indre motivasjon. En god leder avklarer forventninger – det skaper trygghet, forutsigbarhet, tillit og handlingsrom for å prøve, lykkes eller feile - og lære. Jeg bejubler ledere som umiddelbart tar tak i uakseptable forhold eller atferd – det motsatte er en kardinalsynd.
— Og en ting til: En god leder har masse humor.
— Hva er de største lederutfordringene i dag?
— He-he, ja hadde jeg bare hatt glasskulen til Magica fra Tryll. Generelt tror jeg det er to store utfordringer, og de henger sammen. For det første er dagens «boomers» på vei ut av arbeidslivet i stort antall, mens generasjon Y og Z er på vei inn i et langt lavere antall. Selv om automatisering og AI blir løsningen og redningen vil det bli knallhard kamp om hodene. Den 4. industrielle revolusjon er snart over og erstattes av den 5., og det handler om mennesker.
— For det andre vil den teknologiske utviklingen gi fantastiske muligheter. Sammen med nye forretningsmodeller følger andre kompetansebehov og modeller. Ledere må fremover sette av mer tid til det å være leder og analysere fremtidig kritisk kompetanse og bærekraftige forretningsdrivere. Det er ikke de største som overlever, men de som raskest tilpasser seg.
… hadde jeg bare hatt glasskulen til Magica fra Tryll.
Du må aldri akseptere en jobb i en virksomhet hvor HR-direktøren ikke «sitter ved kongens bord»
HR-profilen Hans Jacob Christensen

Hans Jacob Christensen startet sin karriere i Norsk Støykontroll. Senere tapte han en EU-avstemning, jobbet for Høyre, og holdt orden på Kongelig Norsk Seilforening, KNS.
Fra 2001 til 2014 jobbet han i Lloyd’s Register EMEA. I 2014 gikk han inn som HR-leder i RN Nordic Oil, Rosneft Groups norske datterselskap.
Han er utdannet ved BI, og har også et grunnfag i musikk.