Elin Wintermeyer, Orkla: Norsk utenpå, engelsk på innsiden

I researchen til månedens HR-profil dukket selskapet Sjel Invest opp. ─ Så bra, tenkte jeg. ─ Endelig noen som investerer i de viktige tingene.

Så var det en høyst jordnær forklaring uten spirituelle overtoner: ─ Sjel Invest står for Sjur og Elin Invest, ler Elin Horn Wintermeyer.

Jeg skimter henne så vidt bak den enorme posen snacks og sukkertøy HR-topper i Orkla Confectionary and Snacks åpenbart serverer profilintervjuere som ren rutine.

Les: Steffen og sjokoladefabrikken

Ja, ja, litt smøring kan jo ikke skade. Og det er jo mer der det kommer fra. HR-direktør Elin Wintermeyer har ansvar for alle sjokolade, kjeks og annen type lørdagsgodt-fabrikker i Orkla-systemet fra Baltikum til Trondheim.

HR i sjokoladefabrikken

Elin sitter i ledelsen i forretningsområdet Orkla Confectionary & Snacks, og har det overordnede HR-ansvaret for Norden, inkludert Baltikum.

— Jeg jobber primært med strategi og utvikling, men blir også involvert i prosesser som rekruttering, lønn og bonus. Jeg er bindeleddet mellom Corporate HR og HR ute i selskapene.

— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

— Det er ingen typisk arbeidsdag. Det som er typisk er at hver dag involverer mye omgang med mennesker, møter og en del reisevirksomhet. En dag kan jeg sitte i ledermøte, neste dag er jeg på prosjektmøte i Latvia eller besøker en av fabrikkene våre i Sverige.

Engelsk og norsk

Før Elin fikk jobb i HR var hun konsulent i tolv år, hvorav ti år i England.

— Som konsulent jobbet jeg med store omstillings- og endringsprosjekter tett på den øverste ledergruppen. Om de ikke endret seg ville heller ikke endringen lykkes. Det var til tider et krevende budskap å ta innover seg.

— Etter så mange år i England, er du engelsk eller norsk?

— Jeg studerte og hadde mine ti første arbeidsår i England. Da jeg kom tilbake var jeg norsk på utsiden og engelsk på innsiden. Hele min «voksenopplæring» i arbeidslivet var i en engelsk kontekst, men jeg snakket jo norsk, og jeg så norsk ut, så alle forventet at jeg skulle forstå kodene i det norske arbeidslivet.

— Hva er de viktigste forskjellene på engelsk og norsk arbeidsliv?

— Det er mye mer hierarkisk i England. Det er ingen tvil om hvem som er sjefen, slik det lett kan være i et flatt norsk arbeidsmiljø. Det er enklere å forstå og forholde seg til spillereglene i England, så kan ting også bli veldig høflig, kanskje overfladisk og med en følelse av at man ikke alltid får hele sannheten.

Høflighetsfraser

— Det var egentlig en kjempefordel for meg å være norsk i England. Jeg forklarte folk at «der jeg kommer fra er det så kaldt at vi fryser ihjel hvis vi har for mange høflighetsfraser, så tilgi meg, men jeg går rett på sak …».

— Hvorfor valgte du å flytte tilbake til Norge etter alle disse årene i England?

— Det som er fantastisk i Norge er at du kan ha karriere og familie samtidig. Det er mye vanskeligere i England, hvor alle bor langt unna. Noen av mine partnere i konsulentbransjen så ikke ungene sine fra mandag til fredag. De satt i møter til 18-19-tiden om kvelden og så var det toget i en time.

— Er din kanadiske mann Lawrence like fornøyd?

— Det har vært en tøffere overgang for ham. Han er kanadisk, men har som meg jobbet det meste av karrieren i England. Han pendler til London, og føler nok at Norge kan bli litt for lite fra et karriereperspektiv.

Over til HR

— Hvordan havnet du i HR?

— Som konsulent lærte jeg at man ikke får til noe uten først å få med seg menneskene. Powerpointene og business-casene kan være så bra som bare det, men om ikke menneskene er med blir det ikke varig endring. Da jeg hoppet av konsulentkarrieren var det naturlig at det skulle bli til HR.

— Første stopp var i Hydro som Head of Leadership Development, senere ansvarlig for Organisation & Leadership. Jeg fikk stadig mer ansvar i rollen og fikk være med på mange spennende prosjekter, blant annet utvikling og implementering av Global People Strategy og en HR-transformasjon som endret hele HR-organisasjonen i Hydro globalt. Jeg var med på store transaksjoner og integrasjoner, og jeg var også med på å utvikle Hydros digitale strategi.

Klarte ikke å si nei

— Jeg hadde elleve fantastiske år i Hydro. Men da muligheten til å begynne i Orkla som SVP HR i Confectionary & Snacks dukket opp klarte jeg ikke å si nei. Jeg er en person som liker nye utfordringer.

— Fra PWC, EY og Cap til aluminium og nå godterier — er det en rød tråd?

— Jeg vet ikke helt det. Jeg er nok en person som føler at jeg skal være med og gjøre en forskjell og samtidig utvikle meg selv. Som konsulent var jeg innom mange ulike industrier, både finans, telekom og statlig forvaltning. Orkla er annerledes enn alle disse. Noe av det som er spennende og annerledes her er at «alle» har et forhold til våre produkter. Jeg kan gå i butikken og se dem selv.

— Min innfallsport til HR har vært gjennom utvikling, og det er nok også min sterkeste side. Mot slutten av tiden i Hydro jobbet jeg mye med digitalisering av HR som funksjon. Der opplevde jeg at vi kom et godt stykke på vei og fikk mye bra erfaring.

Tett på

— Hva er det beste ved jobben din?

— Variasjon, spennende mennesker, mangfold, tempo, mulighet til å jobbe strategisk langsiktig og konkret på samme tid. Jeg får være tett på businessen og organisasjonens utfordringer, og får være med å gjøre en forskjell

— Hva liker du minst ved jobben din?

— Jeg er så ny i jobben at jeg ikke har oppdaget noe enda, men kanskje at døgnet bare har 24 timer. Er så mye jeg har lyst til å gjøre at jeg blir nødt til å prioritere.

I seks land

— Hvordan vil du beskrive Orkla Confectionary & Snacks?

— Orkla er jo et stort internasjonalt merkevarekonsern. Det forretningsområdet jeg jobber i drive med godteri, kjeks og potetgull. Vi har virksomheter i seks land – Norge, Sverige, Danmark, Finland, Estland og Latvia. Vi jobber innen merkevarer, en industri der det skjer mye og fort. Det påvirker også oss som selskap og måten vi jobber på.

— Hvor mange ansatte er det?

— 3.300 i Confectionary & Snacks, 18.000 i hele Orkla-konsernet.

Prosjekt Anna

— Hva er de største HR-utfordringene dere har?

— Etterfølgerplanlegging, lederutvikling, kompetanseutvikling, endringsledelse der vi tar vare på de ansatte. Og Prosjekt Anna.

— Prosjekt Anna?

— Vi skal bygge en helt ny kjeksfabrikk i Latvia, og samtidig legge ned en fabrikk i Sverige og en i Latvia. Den nye fabrikken skal ikke produsere før mot slutten av 2021. Det er et stort og krevende prosjekt, med mange viktige HR-oppgaver som krever at vi samarbeider effektivt på tvers av selskaper og funksjoner. Den store HR-utfordringen her er hvordan vi skal overføre kompetanse fra Sverige til Latvia samtidig som produksjonen holdes i gang i Sverige.

— Hvordan gjør dere det?

— Det vet vi ikke helt konkret ennå. Vi skal nå først ferdigstille design av den nye fabrikken, og jobber med å sikre god endringsledelse både der vi legger ned og der vi bygger opp.

Talentutvikling

— Etterfølgerplanlegging og lederutvikling skal hjelpe oss å sikre at vi har de lederne selskapet trenger fremover. Vi ser særlig at dette er en stor oppgave i land der vi har relativt små selskaper. Her blir både det å få inn de riktige talentene og intern leder- og talentutvikling viktig. Vi har stor tro på å utvikle talenter internt i Orkla.

— Hva gjelder kompetanseutvikling, handler det om å sikre at vi har den kompetansen vi trenger for å lykkes også fremover, ikke minst digital kompetanse. Endringstakten er høy, så det er viktig å sikre at vi utvikler oss i takt med markedene vi opererer i, og der kommer endringsledelse inn.

Trygg havn

— Hva kjennetegner en god leder?

— En lagbygger, som evner å tegne et felles målbilde og som får med seg organisasjonen på reisen. En god kommunikator med gode lytteegenskaper. En som tør å ta avgjørelser og samtidig ser og respekterer mennesker. En som gir energi og samtidig lar andre skinne.

— Som leder skal du holde deg rolig og akseptere menneskene for det de er. Du skal fokusere på det positive og få folk til å våge og ta sjanser. Du skal skape en trygg havn samtidig som du pusher de ut av komfortsonen.

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— Den store endringstakten. Hvordan skal man som leder sikre at man identifiserer og fokuserer på det som vil være verdiskapende og får med seg organisasjonen på denne reisen?

Viktigere enn noen gang

— Hvorfor er HR viktig?

— Jeg tror HR har en viktigere rolle enn noen gang. Digitalisering og den økte endringstakten gjør at det er kritisk å hele tiden utvikle seg slik at man har den riktige organisasjonen, ledere og kompetansen for å lykkes. Her er man avhengig av mye godt HR-strategisk arbeid. Det er opp til oss i HR å ta den rollen.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— Skaff deg grunnerfaringen, lær hvordan HR prosessene fungerer. Vær interessert i business og hvordan du kan være med på å gjøre en forskjell gjennom ditt arbeid med organisasjonen og de menneskelige ressursene. Meld deg på. Noen ganger er forventningene til HR ikke høye nok, men mulighetene er der om du rekker opp hånden.

Intervjuet er gjort av Paal Leveraas, coach, skribent og foredragsholder og utgiver av det populære ukebrevet Tirsdag morgen.