«Agil» - det handler om mennesker og lederskap

Marte Kopperstad er leder for produkter og forretningsutvikling i Personal Banking i Nordea. Hun er en del av Nordeas ledergruppe for området Personal Banking, og brenner for digital transformasjon i banknæringen. Hun kan du høre på HR Forum Digitalt med foredraget «Agil» - det handler om mennesker og lederskap.

- Hva var hensikten med endringen og hva legger du i agil transformasjon og agile arbeidsmetoder?

- Vår reise startet for 200 år siden. Vi har i dag 10 millioner kunder, vi opererer I fire forskjellige hjemmemarkeder – Norge, Sverige, Finland og Danmark. Når vi nå skal løfte relasjonen til våre kunder fra fysiske kundemøter I en gitt åpningstid til at du har tilgang til alle dine banktjenester I lommen og kan banke med oss hvor som helst og når som helst så krever det en enorm innsats på forretningsutvikling.

- Vi innså for 3 år siden at det gikk for tregt, konkurrentene løp fra oss og stadig flere fintechs kom på banen og begynte å true vår eksistens.

- Vi måtte gjøre noe drastisk. Vi satte vår lit til en agil transformasjon.

- Med en agil transformasjon så mener jeg omlegging av arbeidsprosesser i vår forretningsutviklingsvirksomhet til blant annet å omfavne prinsipper som autonome, stabile team, spesielle prosesser for å bryte ned og planlegge arbeid, det å ta i bruk metoder som gir spesielt kundedrevet utvikling osv. Kort fortalt har vi gått fra å være organisert i store prosjekter som måtte be om funding regelmessig, til stabile team med stabil funding som jobber i mindre leveranser for å bygge en kundereise over tid. Det er også viktig å si at vår agile transformasjon har vært like mye en kulturell transformasjon hvor vi har endret vårt syn på sentrale ledelsesprinsipper og økt eierskapet til leveranser hos hver enkelt medarbeider, sier Marte Kopperstad.

- Dere er organisert i team, hvordan setter dere sammen teamene med kompetanser og mennesker?

- Hvert team har en Product Owner som beslutter hva teamet skal jobbe med og en Scrum Master som sikrer god kultur, gode arbeidsrutiner og flyt i arbeidet. Foruten disse to rollene kan et team bestå av kodere, testere, analytikere, implementeringsansvarlig, innholdstekstforfattere og service designere. Hvert team bør ikke være større enn 9 personer for å redusere kompleksitet og sikre effektivitet. Alle må være 100 % allokerte og 100 % dedikerte til arbeidet som foregår i teamet.

Det at vi jobber i faste team med mennesker fra ulike fagfelt representert gjør også at vi lærer enormt mye av hverandre og får mer såkalte «T-shaped» medarbeidere – det vil si hvor de er eksperter på et fag, men også kan noe om flere andre fagfelt.

Vår medarbeidertilfredshet har økt i takt med økningen i kundeleveranser – folk føler seg som en del av et sterkt fellesskap og at det de gjør i hverdagen er meningsfylt og gir verdi, sier Kopperstad.

- Hvordan jobber teamene og hvor ofte endres de?

• Teamene har daglig morgen møte hvor de svarer på 3 spørsmål:

1. Hva gjorde jeg i går?
2. Hva skal jeg gjøre i dag?
3. Er det noe som hindrer meg i å få tenkt fremgang?

• Annenhver onsdag brukes til å planlegge de enste to ukene i detalj for å sikre riktig fremgang og å tidlig oppdage om vi støter på utfordringer.

• Overordnet planlegging og prioritering skjer hver 12. uke, hvor hele huben (sammensetning av flere team som jobber på en kundereise f.eks. boliglån) bruker en hel dag sammen for å bli enige om hva de neste tolv ukene (det vi kaller en PI) skal bringe av kundeverdi.

Teamene endres så sjelden som mulig. Poenget med å jobbe agilt er at teamet skal opparbeide en god arbeidskultur og gode rutiner. Hver gang et nytt medlem kommer inn i teamet endres dynamikken, og effektiviteten reduseres midlertidig. Et proft agilt team kan få tildelt nye utfordringer av ulik karakter og umiddelbart sette i gang og løse oppgaven, sier Kopperstad.

- Du skal snakke om tjenende ledelse, hva innebærer dette?

- Vi er i ferd med å endre oss fra å tradisjonelt ha vært en veldig hierarkisk organisasjon til å omfavne de agile verdiene rundt autonome team og tjenende lederskap. Hovedoppgave til en tjenende leder er å hjelpe teamet med å løse utfordringer de ikke klarer å løse selv og å tilrettelegge for teamet slik at de har best mulige forutsetninger for å lykkes, sier Kopperstad.

- Har agiliteten skapt kaos eller lykke hos medarbeiderne og har det vært en vellykket driver for resultater?

- En så stor overgang og endring av arbeidsprosessen som påvirker hundrevis av medarbeidere og ledere har selvsagt ikke vært smertefri. Men etter 3 år ser jeg at vi har økt antall leveranser, faktisk med 77 % bare siste året, vi har økt gjennomsnittsfarten per leveranse med 3 ganger, vi har økt medarbeidertilfredsheten og kundetilfredsheten i fire markeder, og vi leverer vesentlig bedre finansielle resultater nå enn vi gjorde for tre år siden. På spørsmålet om jeg ville gjort det igjen er svaret definitivt ja, avslutter Marte Kopperstad.

Les mer om HR Forum 2020 som går digitalt 11. - 13. november og se program og påmelding her.