I tiden vi har vært og er inne i er det selvsagt svært viktig å ha kontroll på disse tallene, men det er begrenset hvor mye vi får ut av det fremover. Det er såpass store endringer og usikkerhet – ikke minst hva ansatte tenker om fremtiden sin i firmaet. Vi får jevnlig spørsmål om turnovertall, og fra tidligere kriser har vi sett at ansatte som egentlig mentalt var på vei ut venter på bedre tider i jobbmarkedet og en ketchup-effekt oppstår når arbeidsmarkedet lysner. Ufrivillig turnover går alltid ned i slike utrygge tider. Men siden vi har ulike bransjer i forskjellige markeder – og dermed ikke ett, men flere arbeidsliv i Norge er det svært vanskelig å forutsi akkurat hvordan turnover kommer til å oppføre seg for den enkelte virksomheten.
Problemet som spilles opp er at færre virksomheter har oppdatert eller har oversikt over informasjon om mobilitet, reskilling, employer branding eller nye initiativer for å utnytte kompetansen bedre. Akkurat Employer branding er jo oftest knyttet til konkrete rekrutteringsprosesser, og har man ingen ekstern rekruttering faller ofte innsatsen. Poenget nå vil jo være å rette employer brandingen internt fordi det er nå vi trenger å motivere og beholde de gode, få til godt samarbeidsmiljø og være så gode vi kan for å demme opp for ansattes intensjoner om å slutte når markedet tar seg opp.
Mobilitet (30%) – for eksempel at folk flytter på seg internt eller får opprykk har i tidligere kriser vært problematisk, og man måler det ikke når det er nærmest 0.. For å få opprykk, så må jo noen på nivået over slutte, og når folk spikrer seg fast i leder- eller mellomlederposisjoner gir det lite (hvis noen) muligheter for intern karriere. Med andre ord en nedtur for unge sultene medarbeidere man normalt prøver å beholde. Utfordringen er å gi noe…eller i allefall en form for jobbutvidelse eller rotasjon til denne gruppen spesielt for å unngå at de slutter. Historien som blir fortalt er jo at vi kan forvente mer endringer og usikkerhet og at dette dermed indirekte vil danne propper eller kø i karrieresystemet.
Men hva med Reskilling (kun 14% måler dette). Det er med andre ord nokså få som har oversikt over hvilken ny kompetanse (eksisterende) medarbeidere skaffer seg. Vi så i kompetanseundersøkelsen vår som ble gjennomført i mai i år at omtrent halvparten av virksomhetene lar ansatte gjennomføre kompetanseheving på eget initiativ, med hovedvekt på korte digitale kurs. Utfordringen vil være å få en samlet oversikt over disse kursene for å si noe om hvor godt man er rustet til å nå fremtidige mål. Det er riktignok positivt at ansatte øker sin attraktivitet i arbeidsmarkedet eller anskaffer kunnskap som kan spres internt, men det er i allefall nyttig om virksomheten kan ha glede av nye ferdigheter (som allerede finnes i virksomheten) før de vurderer å kjøpe tjenester eller nyrekruttere.
Fra HR Norges ståsted er tallene i rapporten nyttige som et grunnlag som gir innspill til agenda. Det at noe ikke måles betyr ikke at temaene ikke diskuteres internt, men vi på bakgrunn av det vi har sett fra tidligere år med kriser anbefaler vi å sette inn tiltak – noen ganger enkle – for å demme opp for uheldig turnover eller redusert produktivitet. Økonomiske kriser har ofte haler, og klarer vi å forhindre eller til og med øke lojaliteten til medarbeidere og dermed leveransekraften står vi veldig mye bedre rustet når nye muligheter oppstår eller vi trenger «alle mann på dekk».
Kilde: 2020 Global Human Capital Trends, Deloitte.
Søk
Min side
