Oppvåkning, inspirasjon og slipp kreftene fri

Gunn Elisabeth Håbjørg, sjef for Forsvarets Personell og vernepliktsenter, kommer til Lederutviklingskonferansen 26. august. Der vil hun fortelle om Forsvarets organisasjonsutvikling, dele sin lederfilosofi og fortelle hvordan hun bruker denne aktivt i eget lederskap..

- Kan du forklare litt om hvordan din lederfilosofi er og hvordan du aktivt bruker denne?

- I Forsvaret sier vi gjerne at dette er et sted for folk som tenker “oss” fremfor “meg”. For meg er det flokken som er kjernen. Min lederfilosofi dyrker laget fremfor individet. I Forsvaret løser vi ikke problemer alene, vi løser dem sammen. De nedturene og oppturene vi har, markerer vi som et lag.

- Jeg er glad i mennesker og genuint opptatt av folkene mine. Er du ikke det så driver du ikke ledelse, da administrerer du en organisasjon. Det å være opptatt av og ta ansvar for hverandre på en arbeidsplass er avgjørende viktig både for trivsel og for å skape resultater. “Jeg er min kollegas arbeidsmiljø”, synes jeg er en god læresetning for alle og enhver, sier Håbjørg.

- Jeg er også opptatt av at meningsmangfold gir bedre løsninger på sikt, sier Håbjørg. Selv mener jeg ganske mye og fremmer gjerne meningene mine offentlig. Det kan være krevende til tider, men jeg er overbevist om at det gjør både meg og de rundt meg bedre. Det krever en stor grad av toleranse og takhøyde, og at vi klarer å skille fag og person. Det vi driver med i Forsvaret er potensielt svært alvorlig. Det gjør at mange mener mye, og ofte ganske sterkt.

- Alle organisasjoner er avhengige av å kontinuerlig utvikle seg. Stillstand er ingen tilstand. Klare beslutninger og tydelig kommuniserte mål gir både mening i jobbhverdagen og fremdrift. Begge deler er viktig for å få et godt resultat.

- Jeg kombinerer min ledelsesfilosofi med det jeg kaller “driftsfundamentet” – noe alle skal ha aller fremst i pannebrasken hver dag når de går på jobb: Vi skal ha “orden i boet” gjennom habilitet og sikkerhet, vi skal holde det vi lover gjennom å tilby troverdige leveranser og vise integritet, og vi skal hele tiden utvikle oss gjennom å være oppdaterte og relevante, sier Håbjørg.

- Skiller lederutviklingsprogrammene i Forsvaret seg fra andre lederutviklingsprogram i offentlig sektor?

- Det er vel såpass mange lederutviklingsprogram i Forsvaret at her må du skille litt. Forsvaret legger stor vekt på lederutvikling. Allerede fra starten av er ledelse kjernen i det vi driver med i Forsvaret. Jeg tror den praksisen vi gir i Forsvaret, med kontinuerlig oppfølging og kultur for kontinuerlige tilbakemeldinger er ganske unik.
Det er altså først i fremst gjennom praksis at lederutviklingen i Forsvaret skiller seg fra resten av offentlig sektor. Det er bare å se på Kompani Lauritzen😊.
I FPVS er jeg opptatt av at lederne skal være endringsagenter for utvikling. Det ligger ikke nødvendigvis like naturlig for alle i en organisasjon som tradisjonelt har hatt en forvaltningskultur. Vi har derfor utviklet vårt eget lederutviklingsprogram som kanskje er mer at et lederoppmerksomhetsprogram. Med det mener jeg at vi fokuserer på de nære ting i ledernes hverdag, som konflikthåndtering og jeg bruker personlig mye tid på disse programmene. Jeg vil at lederne mine først og fremst skal lede, ikke administrere, sier Håbjørg.

- Så har vi selv nettopp gjennomført noe som jeg er litt ekstra stolt av i forsvarssammenheng, og det er det vi kaller “Ung-mentor”. Det går i korte trekk ut på at ansatte under 25 år kan søke om å få bli min mentor i fire uker av gangen. Vi har hatt tre unge mentorer nå i vinter og det har vært en strålende erfaring både for meg, mentorene og for organisasjonen. Målet her er å gi disse en mulighet til å følge meg på alt jeg gjør, inklusive arbeid i egen ledergruppe og møter med forsvarsledelsen. Det de bringer inn er et nytt (og ungt) blikk på alt vi driver med. Jeg har tro på hele tiden å utfordre det vi gjør. Det å slippe til yngre mennesker mener jeg er spesielt verdifullt, særlig i en organisasjon hvor det ofte er litt “gråsprengt på toppen”, bokstavelig talt, sier Håbjørg.

- Forsvaret har vært igjennom en organisasjonsutviklingsprosess, hva har dere erfart gjennom denne?

- Forsvaret har i sin natur en kultur som fremmer status quo. At vi i tillegg skifter ledere såpass ofte favoriserer organisasjonskulturen. Kultur er vanskelig å endre – kulturendring tar tid. Det å være en organisasjon som hele tiden skal være best forberedt på noe ingen ønsker skal skje, er krevende. Målet vårt er hele tiden bevegelig for hva er godt nok og hva møter oss egentlig den dagen hvor noen ønsker å angripe Norge?, sier Håbjørg. I tillegg er vi tradisjonelt en organisasjon som har fokuset vårt på krise og krig, hvilket betyr at vi ikke alltid er flinke nok til å se etter løsninger som allerede befinner seg i samfunnet rundt oss, men heller lager våre egne.

- Forsvaret har i liten grad noen bunnlinje eller kunder som kan korrigere oss eller fortelle oss om det vi gjør er godt nok. Dette blir tydeligst i skillet mellom de delene av organisasjonen som i de siste tiårene har vært ute i militære operasjoner – i faktisk krig – og de som ikke har det. De som har vært ute i operasjoner møter på mange måter sin bunnlinje der. Det blir raskt tydelig for alle og enhver hva som fungerer og ikke.

- I andre deler av Forsvaret, som i større grad er en del av det militære byråkratiet, mangler det nok ikke på ansvarsvilje, men innovasjonskraften kan det være så-som-så med, sier Håbjørg.

- Hvordan har utviklingsprosessen påvirket kulturen?

- Jeg ser på utvikling som kulturendring. Utviklingen er kontinuerlig, og skrittene må tas hver dag. Kombinert med å fremsnakke og markedsføre de gode effektene av de skrittene som tas. Det tar tid, men har effekt på sikt. I FPVS jobber vi mye med å utvikle oss fra et tradisjonelt forvaltningsfokus til å bli tydelig brukerorientert og tilby gode digitale tjenester. Her henger vi nok et stykke etter store deler av offentlig sektor. Forsvaret har også “kunder”. Vi har over 70.000 kunder gjennom soldater, reservister og fast ansatte. De er våre kunder, men det er fortsatt mange i vår organisasjon som ikke tenker på disse som nettopp det, sier Håbjørg.

- Igjen er det små skritt og vise hvordan og hvorfor vi faktisk får bedre resultater ved å gjøre ting på andre måter, som er nøkkelen. Det å ha noen enkeltpersoner, kall de gjerne endringsagenter, som driver disse prosessene med en god dose entusiasme, er helt avgjørende for å komme noen vei. De går foran og viser vei. Jeg legger ikke skjul hvor viktige disse er, og jeg bruker en del tid på disse personene. Samtidig viser vi frem resultatene hele veien og heiagjengen både i og utenfor vår organisasjon vokser stadig.

- Til slutt er tillit helt avgjørende for meg – det er fundamentet for alt vi gjør. Jeg må ha tillit til mine medarbeidere, de må ha tillit til meg og til hverandre. Jeg sier det jeg mener og holder det jeg lover. Det er også det jeg forventer av dem jeg er leder for, avslutter Gunn Elisabeth Håbjørg.

Les mer om Gunn Elisabeth Håbjørg her.

Les mer om Lederutviklingskonferansen og se program og påmelding her.