Johnny sitter ved spakene for HR i det største forskningsinstituttet du aldri har hørt om

Johnny Olsen vet alt om hvordan man legger ut miner og sprenger broer. Men etter mange år som karriereoffiser i Forsvaret kjente han at han likte bedre å bygge broer enn å sprenge dem.

— På befalsskolen jeg ble nysgjerrig på ledelsesbegrepet. Så ble jeg selv leder — på godt og vondt. Jeg så hvor mye manglende og dårlig ledelse som utøves, og brant for å utvikle ledelsesbegrepet og ledere og organisasjoner.

— Jeg oppdaget at det er morsommere å jobbe med folk enn dynamitt.

Ukjent forskningsgigant

Johnny Olsen er HR-direktør i det største norske forskningsinstituttet du aldri har hørt om. Nofima AS har like under 400 ansatte fordelt på 32 nasjonaliteter, og har hovedkvarter i Ås utenfor Oslo.

Virksomheten ble skapt i 2005-2006 som en fusjon mellom fire forskningsinstitusjoner som jobbet med mat. Det mest kjente av disse er antagelig Matforsk.

Fusjonen var en politisk beslutning, et forsøk fra Bondevik-regjeringen på å bygge bro mellom fisk og landbruk, mellom blått og grønt. Det var små, veldig ulike og svært lite fusjonsklare virksomheter som ble tvangssmidd i fusjonens lenker av politikere på jakt etter heder og ære.

— De første årene var kranglete. Det startet først som et konsern med datterselskap organisert som aksjeselskap der man knapt snakket med hverandre. Slik var det til den første omorganiseringen kom, og nedbemanninger ble funnet gjennomført. Det skal ha vært ganske traumatisk, forteller Johnny, som ikke var der selv den gangen.

Panikkangst

Men det var ikke helt slutt på de tøffe tidene da han kom om bord for fem år siden.

— Da jobben min ble utlyst, var historien at selskapet hadde vært gjennom en tøff fusjon og nedbemanning, og at nå la alt til rette for å bygge. Jeg tok jobben, og skulle delta i mitt første styremøte. Kvelden før jeg skulle til Tromsø og presentere meg for styret som HR-direktør, kom resultatene av medarbeiderundersøkelsen.

— Da fikk jeg panikkangst.

— Jeg har jobbet i HR på Ullevål sykehus, og der var det ille, men dette var verre. Jeg har aldri sett rødere tall i en medarbeiderundersøkelse. På flyet satt jeg og tenkte på hva i alle dager jeg skulle si i styremøtet. Jeg bladde gjennom undersøkelsen, og så at muligheten til å kommentere var flittig benyttet. De skjøt med skarpt mot ledelsen. Plutselig slo det meg at i disse mer enn 150 skriftlige kommentarene lå også nøkkelen.

Johnny begynte å sortere de ulike kommentarene inn i temaer, og det ble klart for ham at den største utfordringen var forventningsavklaring.

— Folk visste ikke hva som ble forventet av dem og jeg tenkte at vi trenger et bedre verktøy sånn at vi forstår hva de forteller oss, hva vi må jobbe med. Fra min tidligere jobb i Sykehusapotekene hadde jeg med meg Egil Sandviks humankapitalindeks, og dette ble utgangspunktet for en helt ny undersøkelse vi innførte. Der måler vi først og fremst indre motivasjon. Det er en undersøkelse som måler i to dimensjoner. Vi spør ikke bare om du er indre motivert eller i hvilken grad du opplever autonomi, men også hvor viktig dette er for deg. Eksempelvis spør vi om du vet hva som forventes av deg og hvor viktig det er for deg å vite hva som forventes av deg.

I dag er denne undersøkelsen dypt innarbeidet i Nofima, og brukes som rettesnor for ledelsen.

Forskning i verdensklasse

De vanskelige årene er et tilbakelagt stadium, og i dag er Nofima en forskningsinstitusjon som driver forskning i verdensklasse.

— Vi gjør det så bra på alle måter at det er en fornøyelse, smiler Johnny.

— Etter 2013 har vi hatt solide overskudd hvert år. Vi har lite sykefravær, slitasje og skurr, og har funnet balansen der folk kan utfakturere 70 prosent av årsverket sitt og likevel smile. Det er folk som stortrives med verdensledende matforskning i tett samarbeid med matindustrien.

Selskapet har blant annet utviklet en gjennomlysningsmetode av matprodukter som umiddelbart gir sammensetningen av næringsstoffer, og for eksempel kan fortelle deg om den krabben du akkurat har plukket ut av teinen er verdt bryderiet eller bare bør slippes fri så den kan fete seg mer opp.

De er flinke til å lage kreative prosjekter også. På hjemmesiden til selskapet kan du lese om prosjekter som «Kålsmak», «Matlyst» og «Fresk».

HR-direktøren er stolt av virksomheten.

— Det er en fantastisk organisasjon med smarte og flotte folk, som virkelig står på og brenner for fag, forskning og det å få til bedre matproduksjon. Som et symfoniorkester som hver for seg er verdensledende på sitt instrument, men som helst vil spille sammen som nyttårskonserten hver dag.

Indre motivasjon

HR-direktørens stab er slank. Kun 30 jobber med stabsfunksjoner, som HR, økonomi og IT.

— Jeg var på et internasjonalt møte i Østerrike for HR-folk i lignende organisasjoner som Nofima, forteller han. – Da jeg fortalte at mindre enn 10 prosent av de ansatte jobber med stabsfunksjoner fikk de hakeslepp. De fleste opererer med at opp mot 20 prosent av de ansatte er i stab.

— Hva er hemmeligheten?

— Erfarne, selvgående folk og – også her – høy indre motivasjon.

Men noen utfordringer har HR i Nofima også.

— Det at vi har en så erfaren og selvgående stab er et tveegget sverd, sier han. – På den ene siden gjør det oss effektive, på den annen side er vi sårbare om folk forlater oss på grunn av pensjon eller nye utfordringer. Noe av svaret på dette er HR-teknologi. Digitalisering skal gjøre oss enda bedre.

I en kompetanseorganisasjon som Nofima er HR-utfordringene over tid knyttet til de store endringene som skjer innen forskningsverdenen, ikke minst som følge av globaliseringen.

— Over en 3-5 års horisont er vår største utfordring hvordan vi kan utvikle og tilpasse organisasjonen til stadig mer krevende globale forskningsbetingelser, sier Johnny. – Det handler om rekruttering, kompetanse, ledelse og miljø.

Ledere skaper mening

I første del av karrieren bar Johnny kongens klær. Han tilbrakte mange år som offiser i Forsvaret, hvor han først lærte å sprenge broer og legge ut miner. Etter hvert ble det imidlertid mer interessant å bygge broer. Mellom mennesker. Han ble trukket mot lederutvikling og endring, og var omstillingsoffiser da muren falt i Berlin.

— Det var den gangen vi fremdeles hadde et forsvar, sier han.

— Hva kjennetegner en god leder?

— Enten du er leder eller ledes er det mye rart. Det er mye dårlig ledelse, manglende ledelse, tilfeldigheter, og ikke minst er det utrolig mange aktører som tilbyr deg trylleformularer – askeavkok kaller jeg det – for hvordan du blir en god leder.

— I siste instans handler ledelse om det å få folk til å fungere sammen. En god leder er en som har ambisjoner og vilje til å tørre og prøve. En som forstår at det handler om å skape noe meningsfullt for andre, legge til rette gjennom kommunikasjon, relasjon og å skape trygghet og tillit for derigjennom å drive ambisjonen fremover.

— Du har en historie om ledelse fra egen karriere som har bidratt til å forme deg. Fortell.

— Vi hadde vært på en lang øvelse i skog og mark i Indre Troms. Det var en lang uke, og troppen var veldig klar for langperm den kvelden vi kom inn. Et fly stod klart og ventet på dem, men hadde en avgangstid vi måtte rekke. Troppen skulle dusje, kle seg i sivil og ta bussen til Bardufoss. De gledet seg enormt.

Så fikk jeg en telefon. «Det står en militær bro igjen ute i felten. Din tropp må dra ut og plukke den ned og hente den inn.» Jeg prøvde å argumentere, sa at de ikke ville rekke flyet som skulle ta dem på langperm, men det var ingen bønn. «Det er din tropp som skal gjøre dette», sa opsen.

Jeg klødde meg i hodet. Hvordan kunne jeg motivere dem til dette? Jeg hadde bare ett svar: hvis jeg fikk dem til å stå på knallhardt, skulle jeg gjøre en tilsvarende innsats for å holde igjen flyet. De dro ut i felten igjen og jobbet knallhardt mens jeg ringte og presset på for å forsinke avgangen. Jeg fikk holdt det tilbake lenge nok til at de rakk tilbake og kom seg av sted på langperm.

— Hva lærte du av den opplevelsen?

— At man som leder ikke skal manipulere, men si det som det er og forsøke å gi tilsvarende tilbake som innsatsen folkene dine legger inn. Jeg hadde hatt en forferdelig gjeng å jobbe med resten av året hvis de ikke hadde rukket det flyet.

— Samtidig så jeg hvor sterk innsats som er mulig hvis man ser muligheten for noe meningsfullt og viktig i den andre enden. Det handler om å skape en mening med det de skal gjøre. Derfor trenger vi ledere, og derfor er det så viktig hva ledere holder på med. De skal skape mening.

Han mener at det å skape mening også er en av de største lederutfordringene i dag.

— Det å forstå hva som driver mennesker – indre motivasjon, og legge til rette for dette samtidig som forrentningen drives fremover, det er det absolutt viktigste en leder gjør, sier han.

Forenkling

— Hvordan skaper du mening i HR-staben i Nofima?

— Forenkling. Jeg minner dem om at uten staben stopper forskningen opp. Og jeg tror på å la folk gjøre jobben sin og gi dem handlingsrom. Ikke pirk på detaljene. De er ansvarlige og vet hva jobben går ut på.

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Utvikle og drive selskapet videre slik at vi ligger i forkant og er forberedt på å møte fremtiden. Forskningsverden er i rivende endring og utvikling globalt, og det påvirker oss i høyeste grad.

— Hvorfor er HR viktig?

— Arbeidslivet blir bare mer og mer globalt og komplisert. Mennesker, kompetanse og ledelse er kjernen for suksess. HR som fag er sentralt i denne forståelsen.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— Vil du utvikle mennesker og organisasjoner, er HR svaret. De rette menneskene, eller den rette utviklingen blir bare viktigere og viktigere i årene fremover.

Annenpilot

– Hva gjør du når ikke er på jobb?

— Da handler det om familie, hus og hjem. For tiden skifter jeg kledning på huset. Vi bor mellom Fredrikstad og Sarpsborg og har båt på Hvaler.

— Så er jeg flyger. Guttedrømmen var å bli trafikkflyger, og jeg har tatt hele utdanningen, samt flydd som instruktør. Men jeg fant ut at dette er som å kjøre buss, og er det så gøy egentlig?

— Men jeg har noe å falle tilbake på, jeg har det som skal til for å kunne fly på annenpilot på hva som helst og kan stille som kaptein opp til en viss vekt og antall passasjerer.

HR-profilen Johnny Olsen

Stilling: CHRO, Nofima AS

Arbeidserfaring

• 2013-> CHRO i Nofima
• 2008-2013 HR-sjef, Oslo universitetssykehus HF
• 2002-2008 HR-direktør og direktør for ledelse- og organisasjonsutvikling, Sykehusapotekene
• 2001-2002 Manager, PriceWaterhouseCoopers
• 1998-2001 HR-direktør/fylkespersonalsjef, Østfold fylkeskommune
• 1994-1996 Områdetillitsvalgt Nord-Norge, Befalets fellesorganisasjon
• 1985-1998 Offiser, Forsvaret

Utdanning

• 2007-2011 Master i ledelse, Handelshøyskolen BI
• 1995-1997 Grunnfag i ledelse og organisasjonsutvikling, Høyskolen i Harstad
• 1986-1988 Krigsskolen
• 2015 – Harvard Business School, Leading Change and Organizational Renewal

Oppslagsfoto: Johnny Olsen / DC 9 Cockpit (montasje. Originalfoto: Nofima og Wikimedia Commons)