Fra datakonsulent til HR-direktør

Alain Gherson, europasjef for HR i Bull, kom med en vennlig advarsel til den norske datakonsulenten: «Går du først inn i HR, så blir du i HR.» — Han fikk rett, sier den nå mer enn 20 år eldre Geir Haugstveit.

De tidligere årene i Geir Haugstveits CV inneholder navn på fordums IT-giganter som ikke lenger eksisterer, inkludert Digital og Bull. Digital var en gang verdens nest største IT-selskap etter IBM. Bull var et franskeid stormaskinselskap tuftet på patentet til nordmannen og hullkortoppfinneren Fredrik Rosing Bull. I dag er begge disse gigantene borte.

Ikke rart Geir søkte tilbake til en trygg, statlig stilling igjen.

«Kundereisen» i justis

For det var i staten det startet. Nærmere bestemt Justisdepartementet. Der jobbet han med virksomhetsstyring og informasjonsflyt knyttet til «kundereisen» i justissektoren. Målet var å følge personer fra deres møte med politiet til de eventuelt står foran en domstol og senere soner fengselsstraff.

Unge Haugstveits innsats ble lagt merke til, og han ble headhuntet til Digital og senere til Bull.

Der oppdaget han HR.

Advart om HR

— Jeg var med på et talentprogram i Bull, forteller han. — Det ble en ledig jobb som HR-direktør for Bull Skandinavia. Det var i den prosessen jeg fikk «advarselen» fra Alain Gherson.

I noen år pendlet han til Stockholm. Så ble Bull kjøpt av Steria, et fransk IT serviceselskap med internasjonale ambisjoner. Den franske HR-direktøren i Steria, Patric Semtob, sluttet og pekte på Geir som sin etterfølger. Dermed gikk reisen videre til Paris og rollen som HR-direktør og medlem av konsernledelsen i Steria.

Overgangen ble lagt merke til.

«Tidligere håndballspiller Geir Haugstveit (46) er blitt utnevnt til europeisk personaldirektør for 9.000 ansatte», skrev digi.no i juli 2002.

Fra Paris til London

Da han forlot Paris litt over tre og et halt år senere hadde han vært med på å få på plass et europeisk lederteam og et HR-team fra de ulike landene, implementere felles visjon, strategi og verdier og en ny branding av et europeisk Steria – i dag SopraSteria.

Men Geir dro ikke hjem til Norge. – Jeg ble tilbudt å komme tilbake til Steria i Norge, men det var ikke så lett. Jeg hadde ingen konkret jobb å gå til, forteller han.

I stedet lokket en headhunter ham til Hungerford i England som internasjonal HR-sjef for ADP, et stort amerikansk programvarehus innen HR-systemer.

ADP hadde kjøpt Kerridge, en stor engelsk programvareleverandør, og to ulike kulturer skulle forenes. ADP var et finansielt drevet selskap og Kerridge var mer stolt av programvaren de hadde utviklet.

— Jobben min der handlet først og fremst om å jobbe med å skape en felles selskapskultur, etablere et internasjonalt HR-team og ivareta HR-ansvaret i virksomhetsoverdragelser, forteller han. — ADP kjøpte på den tiden opp sine forhandlere verden over.

Tungt i vektskåla

Erfaringen med å forene kulturer veide antagelig tungt i vektskåla da han, etter en mellomfase som konsulent i Oslo, ble HR-direktør for HiOA, Høyskolen i Oslo og Akershus, i 2012.

Høyskolen i Oslo var resultatet av sammenslåing av mer enn 20 ulike høyskoler på 90 tallet og i 2011 ble Høgskolen i Oslo slått sammen med Høgskolen Akershus til HiOA. De oppnådde universitetsstatus i januar 2018 og skiftet deretter navn til OsloMet – Storbyuniversitetet.

– Etter 2012 har vi innfusjonert fire forskningsinstitutter og er nå et av de største forskningsmiljøene innen samfunnsvitenskapelig forskning i Norge, forteller Geir.

— Hva er din rolle i dette?

— Det er viktig å støtte ledere og ansatte og utvikle kompetanse og organisasjon for å lykkes med disse endringene. Vi er blitt et stort miljø og det tredje største universitetet i Norge, med 20.000 studenter og 2.300 ansatte. Vi legger vekt på å ivareta et mangfold som reflekterer Oslo-regionen og ha en internasjonal profil for å tiltrekke oss vitenskapelig personell og studenter også fra andre land. Det blir min oppgave å sørge for at HR har den riktige innretting, kompetanse og organisering for å bistå i dette.

— Hva skiller OsloMet fra Universitet i Oslo og NTNU?

— Vi har utgangspunkt fra høgskolesektoren og vi er mer arbeidslivsnært enn «breddeuniversitetene», Vi driver forsking som skal bidra til å utvikle profesjonene og nye arbeidslivsrelevante utdanninger.

— Hvordan vil du beskrive kulturen slik den er blitt etter alle sammenslåingene?

— Det er nok en sammensatt kultur hvor fokus på studentene er viktig. Som universitet har fokus på forsking blitt sterkere. Vi har en kultur preget av sterke faglige miljøer og en ytringskultur som er viktig innen akademia.

En dag på jobben

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Det er et bredt spekter og innebærer oppgaver av strategisk art, utviklingsoppgaver og involvering i enkeltsaker og operative oppgaver.

— Eksempler er lederrekruttering, OsloMet-akademiet som tilbyr kompetanse kompetanseutvikling til ansatte, handlingsplan for mangfold, lederutviklingsprogrammer, mentorprogram for de som søker opprykk til professor og dosent og generell lederstøtte og HR-tjenester samt ivaretakelse av medbestemmelse.

— Vi har også igangsatt et program for å vurdere endringer i HR-organisasjonen.

— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

— Det er en ofte en travel møteagenda relatert til mange prosjekter og oppgaver. Det er ledermøter og møter med fagforeningene. Jeg har ansvaret for et kompetent HR-team og legger også vekt på å være tilgjengelig som leder. Jeg prøver også å delta i samarbeid og nettverk med andre institusjoner.

Særtrekk

— Hvilke særtrekk er det i denne sektoren?

— Vi er en akademisk institusjon. Kompetanse og faglighet er derfor viktig. Det som initieres skal være kunnskapsbasert. Det gjelder også det vi gjør innenfor HR.

— Vi er derfor opptatt av at vi jobber tett sammen med interne ressurser på OsloMet som kan bidra med forskning og fagkompetanse på prosjekter vi gjennomfører, for eksempel innen rekruttering, lederutvikling, digitalisering, mangfoldsledelse og arbeidsmiljø.

— Vi er også regulert av lover og regler som gjelder spesielt for universitets- og høgskolesektoren og staten. Ulikt i mine tidligere jobber er det her krav til åpenhet og innsyn gjennom offentlighetsloven.

— Om lønninger for eksempel: Khrono skrev at du og andre ledere bevilget dere selv høye lønnspålegg i fjor?

— Ja, det er jo et bra eksempel. Det er full åpenhet om lønn og goder, og dette var nok uvant i starten men nå tenker jeg at det er bra med åpenhet på dette området, så får vi heller ta diskusjonen om hva som er rimelige lønninger. Disse diskusjonene tas jo også i lønnsforhandlingene med fagforeningene.

— For meg er det svært viktig at HR har en høy integritet og troverdighet i organisasjonen. I noen saker behandler vi personsensitiv informasjon som jeg mener må kunne unntas offentlig innsyn av hensyn til enkeltpersoner. Det er også hjemmel for å gjøre det i visse saker, men dette kan bli utfordret av pressen og det er viktig å kunne manøvrere riktig på dette feltet.

Solid gjeng

— Hvor mange er dere i HR?

— Vi er solid og kompetent HR- team. 15-16 jobber sentralt med HR og personaladministrasjon. I tillegg har hvert fakultet sin egen HR-enhet som rapporterer til fakultetsledelsen. Vi jobber også med et prosjekt for å se på hvordan vi best kan bruke ressursene på HR-området samlet for OsloMet.

— Er dere gode på digitalisering i HR?

— OsloMet satser på digitalisering og vi har en egen direktør med overordnet ansvar for digitalisering og vi har etablert en strategi for digital transformasjon. Vi har egne prosjekter innen HR og et av de morsomste er at vi nå introduserer «HR-Henry», en chatbot som vil besvare spørsmål fra vår personalhåndbok.

— Vi jobber ellers med sektorløsninger og har en SAP-løsning via DFØ, og vi venter utålmodig på et HR-system. Det er de tidligere breddeuniversitetene BOTT (Universitetene, UiO, UiB, UiT og NTNU) som leder an i denne prosessen.

Han kommer med et hjertesukk:

— Her skulle vi likt å få være med å påvirke i større grad.

Konkurransefaktor

— Er gode HR-systemer en konkurransefaktor i den stadig mer internasjonale undervisningssektoren?

— Gode HR-systemer er en forutsetning for en fremtidsrettet og effektivt HR, men overordnet handler det om digitalisering av flere områder av universitetets virksomhet, for eksempel online undervisning, hvor de store, internasjonale prestisjeuniversitetene investerer stort.

— Hvordan ligger dere an?

— Vi ser ikke at konkurrenter tar «markedsandeler» enda, snarere tvert imot. Vi har en bra søkning til våre studier. Men dette handler om å forberede seg på fremtiden. Studentene ligger ofte foran oss i bruk av digitale verktøy og forventninger til digitale løsninger i kontakten med universitet.

— Dette er viktige områder når vi snakker om konkurranse og det kan jo også føre til at HR-systemer kommer litt lenger bak i «prioriteringskøen». Kan hende dette er fordi vi ikke er gode nok til å synliggjøre hvilken gevinst de kan ha for våre primære tjenester, som er undervisning forskning og formidling.

Viktig samfunnsoppdrag

— Hva er det beste ved jobben din?

— Vi har et viktig samfunnsoppdrag som universitet, og det gjør det meningsfullt. Jeg får også mulighet til delta i mange prosjekter som er viktige i utviklingen av OsloMet. Jeg er glad for å jobbe i en virksomhet med mange positive medarbeidere med høy kompetanse rundt meg, og jeg tenker at økt fokus på livslang læring og etter- og videreutdanning er viktig fremover, både for studenter og ansatte, og det skal vi være gode på ved OsloMet.

— Utdanner dere den kompetansen samfunnet trenger?

— Jeg tror det enkle svaret på dette er at studenter som utdanner seg ved OsloMet får relevante jobber og at etterspørselen på noen områder, som sykepleie, lærere og IT, blir stadig større.

Bredde vs fordypning

— Hva liker du minst ved jobben din?

— Jeg håndterer et bredt spekter av saker og det hender jo at jeg tenker at jeg gjerne skulle fordype meg mer på enkeltområder. Jeg har jo også en bakgrunn fra å gjennomføre store IT-prosjekter tidligere i karrieren og da ble det mer konsentrert om å gjennomføre et prosjekt fra begynnelse til slutt. Det var morsomt. Samtidig liker jeg også å være involvert i flere saker, og tenker at dette er en del av jobben som jeg lever bra med.

— Er det noe du vil tilføye om jobben din?

— Sektoren har mange fellestrekk som gjør at det også blir viktig å ha et tett samarbeid med øvrige universiteter og høyskoler. Jeg legger derfor vekt på at OsloMet skal aktiv i dette samarbeidet.

Høy prioritet

— Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?

— Det er en virksomhet som har høy prioritet hos alle politiske partier. Vi skal levere utdanning, forskning, formidling og innovasjon. Våre studenter skal bidra på viktige områder innen velferdsstat og næringsliv, og det er viktig at vi leverer utdanning med høy kvalitet og som er forskningsbasert.

— Det vi leverer har langsiktige effekter for det norske samfunnet og arbeidsliv. Vi hører fra de vi rekrutterer at dette også er tiltrekkende for dem.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer?

— Som universitet ønsker vi å tiltrekke og utvikle topp kompetanse: førstekompetanse, professorer og dosent. Rekruttering, nasjonalt og internasjonalt, og intern karriereutvikling og kompetanseutvikling er viktig.

Endringstrykk

— Over en lengre horisont er utfordringene rekruttering og strategisk kompetanseutvikling. Vi har en demografi som tilsier at vi må erstatte ansatte som går av med pensjon samtidig som vi skal øke ansatte i toppstillinger og tilby utviklingsmuligheter for interne som søker opprykk. Digital transformasjon og omstilling og lederutvikling er viktige områder. Vi må også ha evne til å utvikle HR-organisasjonen

— Hva betyr det i praksis?

— Samfunnet endrer seg, og studentenes krav og forventninger til universitetet endrer seg med det. Vi får unge som skal studere for første gang og vi får en økende gruppe voksne studenter innen etter- og videreutdanning.

— Vi må kanskje jobbe på andre måter, endre organisasjonsform, endre måten vi leverer tjenester på. Jeg tenker at i fremtiden vil jobber endre seg, noen blir automatisert og organisasjonen endres. Derfor blir fokus på folk og oppdatert og etterspurt kompetanse viktigere.

— Vi må bidra til at våre leder og ansatte kan håndtere disse endringene. HR kan spille en viktig rolle, og da må vi gå gjennom samme endring.

HR og ledelse

— Hva kjennetegner en god leder?

— Det er en som kan sette retning, som kan involvere, som har organisasjonsforståelse og evne til å utvikle sine medarbeidere.

— Hva er de største lederutfordringene i dag?

— Generelt, i denne institusjonen, er det å sørge for å få med seg hele organisasjonen. Å jobbe strategisk og samtidig vite at det har konsekvenser hele veien ut.

Smart å dra utenlands

— Hvorfor er HR viktig?

— De ansatte er den viktigste ressursen vi har. Det er viktig at den ivaretas og «foredles» på den beste måten for virksomheter og her kan HR spille en nøkkelrolle.

— Hva er dine tre beste råd til som vurderer en karriere i HR i dag?

— For det første, skaff deg en god utdannelse i bunnen på masternivå. Det må ikke være HRM selv om det er blitt flere tilbud. Det kan være juss, samfunnsfag, organisasjonspsykologi, økonomi. Dette er viktig å ha som en base for videre karriere.

— For det andre, skaff deg en variert bakgrunn. Jeg har god erfaring med å ha en variert bakgrunn ikke bare fra HR, og ser at du må ha evne til å koble sammen forståelse for virksomhetens primæroppgaver og det å være profesjonell som HR-medarbeider.

— For det tredje, skaff deg internasjonal erfaring om du får muligheten. HR som profesjon har mange generelle likhetstrekk over landegrenser, men det er bra å lære om og erfare arbeidsmarked og arbeidsliv i andre land. Det gir et godt perspektiv på norske forhold.

— Er det noe mer du ønsker å dele om HR-faget?

— Vi må sørge for at HR ikke blir interessant bare for HR, og vi kan begynne med minne hverandre på at linjeledere er de viktigste HR medarbeidere. Jeg har vært HR direktør i en del år og kan nok gi dele noen erfaringer og råd til de som tenker seg denne karrieren.

Legoland og korsang

gt;— Hvem er Geir Haugstveit når han ikke er HR-direktør?

— For tiden bestefar. Jeg var nylig i Legoland med seks barnebarn, deres foreldre og min kone. Og for å fylle denne rollen prøver jeg å holde meg i generelt bra form med løping og sykling. Jeg synger også i kor, nærmere bestemt St. Laurentius-koret i Lørenskog.

— Du var en fremadstormende håndballspiller i ungdommen, men er ikke lenger på den ballen?

— Det er veldig lenge siden. Jeg vant tre NM med Fjellhammer Håndballklubb og spilt 25 landskamper før jeg måtte slutte på grunn av skade da jeg var 25. Da ble jeg trener i noen år.

— Coach, altså. En slags oppvarming til den senere karrieren din?

— He-he, ja, det kan du vel si.

HR-profilen Geir Haugstveit

Stilling: HR.direktør, OsloMet

Arbeidserfaring

• HR-direktør, OsloMet — Oslo Metropolitan University, oktober 2012 – i dag
• Styremedlem, HR Norge, april 2019 – i dag
• Partner, Narumgruppen, Oslo, september 2011 - oktober 2012
• Regional HR-direktør, CDK Global / ADP DS Nordic, Oslo/Helsinki/Vejle, januar 2010 - september 2011 og landssjef for den norske virksomheten
• HR-direktør ADP dealer services International (CDK Global), Hungerford, UK, desember 2006 — desember 2009
• Konserndirektør HR, Steria Group, Paris, august 2002 - desember 2006
• HR-direktør Skandinavia, Bull, Stockholm, september 1998 - juli 2002
• Prosjektdirektør, ledertrener, m.m., Bull, Oslo, 1994 — 1998
• Prosjektdirektør, Digital Equipment Corporation, Oslo, august 1991 - august 1994
• Byråsjef/Underdirektør, Justisdepartementet, 1984 - 1991

Utdanning

• Universitet i Oslo (UiO), Cand Polit, Political Science, 1976 – 1983
• OsloMet. Digital Transformasjon og ledelse, (VDTR 6000), høst 2018

HR Norges HR-profiler skrives av Paal Leveraas, coach, skribent og foredragsholder og utgiver av bloggen og ukebrevet Tirsdag morgen.