– Endringsdyktigheten har vært en vekker

Under pandemien har Bergen kommune klart å løfte blikket og etablert en HR-strategi fram mot 2030. «Et arbeidsliv i endring» heter HR-meldingen som ble vedtatt av bystyret sommeren 2020. Byrådet har senere fulgt opp med å vedta et «veikart» for oppfølging av en rekke satsingsområder, hvor lederutvikling og kompetanse står sentralt.
– Vi opplever at det er stor enighet om retning for arbeidsgiverområdet i kommunen sier Hauso. Utfordringen er å få hensyntatt alle de forskjellige behov en så stor og sammensatt kommune har inn mot for eksempel lederutvikling.

Det var endringene kommunal sektor stod i, som gjorde at Henning Hauso lot seg friste til å søke på stillingen som HR-direktør i kommunen i 2018.

– Å få være med på å endre en kommune i denne brytningstiden med kommunesammenslåinger, strukturendringer, digitalisering og effektivisering var motiverende, sier Henning Hauso, som da kom fra stillingen som leder for Vest Næringsråd.

Vellykket ressursstyring

Han visste at stillingen skulle bli faglig interessant, men de siste 15 månedene har overgått forventningene.

– Jeg satt i kommunens krisestab fra slutten av februar og fram til 1. mai med ansvar for kapasitetsutfordringer. Mange av kommunens 20.000 ansatte måtte omplasseres i enheter som i noen kritiske uker vinteren 2020 hadde opp til 40 prosent fravær. Det at vi klarte å snu oss rundt så raskt, og faktisk lykkes med å omplassere og få innbyggere til å gå inn i kritiske tjenester, det er det sterkeste inntrykket jeg sitter igjen med. Folk viste sider av seg selv både faglig og menneskelig, som både overrasket og gledet meg. Dessuten har pandemien vist at HR-faget har kommet langt med effektiv ressursstyring, også på tvers av en så stor organisasjon som Bergen kommune.

Et grep kommunen gjorde da de skjønte at denne situasjonen kom til å vedvare, var å etablere en egen koronaetat, som jobber med håndteringen av pandemien så lenge det er behov for det, og reduserer belastningen på andre etater,

Viktig å skjønne hvordan de ansatte har det

I månedene som har gått har det vært et hovedmål for Hauso som leder for HR konsern å trekke opp retningslinjer og rammeverk for lederne i byrådsavdelingene, for at de igjen skal kunne lede mest hensiktsmessig.

– Å motivere ansatte som har fått økt arbeidsmengde eller andre oppgaver er veldig utfordrende, selv om endrede oppgaver i seg selv også kan oppleves som motiverende. Vår oppgave har vært å lage gode, styrende dokument som skal legge til rette for lederne, sier Hauso.

I så måte har det vært veldig viktig å forstå hvordan de ansatte egentlig har det. For eksempel de mange på hjemmekontor.
– Vi har gjennomført undersøkelser blant de ansatte om arbeidssituasjonen, og basert på det utarbeidet veiledere for oppfølging av dem, forteller Hauso. Han nevner også jevnlige møter med de hovedtillitsvalgte for å bedre forstå hvordan kommunen kan legge til rette for de ansatte i en slik unntakssituasjon.

Langsiktig HR-strategi

– Er det mulig å også jobbe strategisk i en slik situasjon, eller blir sikten for kort?

– Det har vært mye ad-hoc-jobbing, særlig i starten, og det strategiske arbeidet lider fordi nøkkelpersoner ikke er tilgjengelige, og fordi vi hele tiden må gjøre andre prioriteringer. Disse månedene har satt ned tempoet på det strategiske arbeidet med å utvikle organisasjonen, det er det ingen tvil om, sier Hauso, som likevel mener han nå har en sikt på tre til fire år.

For midt i pandemien har kommunen klart å lande en overordnet og langsiktig plan for HR-arbeidet.

– I HR-meldingen som bystyret vedtok i fjor sommer har vi etablert et bilde av hvordan vi skal fremstå som arbeidsgiver fram mot 2030. Vi skal være en attraktiv og ansvarlig arbeidsgiver. Å kunne konkurrere om riktig og relevant arbeidskraft er noe av det viktigste vi gjør. Det innebærer at vi skal være inkluderende, fremtidsrettet og endringsdyktig. Og bak disse fine ordene ligger det en rekke konkrete satsningsområder som skal realiseres. Det er disse som får meg opp om morgenen, sier Hauso.

Bekymret for det psykososiale arbeidsmiljøet

Selv om pandemien har vist at det bor mye både i HR og i de ansatte, er han ikke bare optimistisk med tanke på hvordan vi kommer ut av pandemien i et HR-perspektiv.
– De ansatte har fått økt digital kompetanse, det er opplagt. Men utfordringen, som jeg kjenner veldig mye på, er at det psykososiale arbeidsmiljøet lider veldig når all kommunikasjon foregår digitalt. Det at alle skal bli sett, og føle seg involvert, er noe vi må gjøre noe med. Til tross for at de ansatte har blitt fulgt opp underveis for å motvirke negative konsekvenser, er jeg bekymret for langtidsvirkningene, sier Hauso.

Men først og fremst er han imponert over endringsdyktigheten.

– Det har vært en vekker at ansatte har mye mer kompetanse og erfaring og en større grad av fleksibilitet enn det vi tror. Da krisen oppstod, var det ingen som var problemorienterte. Endringsdyktigheten er der, men vi må trykke på de riktige knappene. Det skal vi ta med oss.