​Cecilie og DNV GL ansatte 790 ledere på fire måneder

Et halvt år tidligere, den 20. desember 2012, annonserte DNV og Germanischer Lloyd (GL) planer om å fusjonere, gitt at konkurransemyndighetene i EU, USA, Kina og Sør-Korea godkjente det.

Datoen for sammenslåing var satt: 12. september 2013 skulle to internasjonale konkurrenter, begge nær 150 år gamle, slå seg sammen til en global superenhet under navnet DNV GL Group.

DNV - Det Norske Veritas - ble stiftet i 1864 i Oslo for å skape en nøytral klassifiseringsinstans for skip. Germanischer Lloyd ble stiftet tre år senere i Hamburg av 600 skipseiere, skipsbyggere og forsikrere. Helt fra starten av hadde de to organisasjonene et felles sett verdier knyttet til å trygge liv, eiendom og miljø. Senere spredte begge virksomhetene aktivitetene til å inkludere områder som olje og gass og kraftproduserende industri, inkludert fornybar energi.

Helintegrert

Mye av veksten skjedde gjennom oppkjøp, og her hadde selskapene hatt litt ulik filosofi. De få selskapene DNV kjøpte ble raskt integrert i moderselskapet. I GL var datterselskapene mer selvstendige. Nå, i denne gigantfusjonen, skulle DNV-modellen følges. DNV GL skulle bli et helintegrert selskap.

— GL var like internasjonale som oss, forteller Cecilie B. Heuch. — Vi var to tredjedeler, og de en tredjedel. Men ulikt DNV, som var et helintegrert selskap, bestod GL av mange selskap. Gjennom fusjonsprosessen slo vi ikke bare sammen to selskap, vi slo sammen DNV og GL med flere selvstendige datterselskap kjøpt av GL gjennom de siste årene før fusjonen.

I perioden fra 20. desember til deadline for sammenslåing den 12. september ble det lagt ned mye arbeid i å harmonisere prosedyrer, stillingsbetegnelser, lønninger, bonussystemer og IT.

— Vi jobbet på veldig mange områder, sier Cecilie. — Vi slo sammen organisasjoner, kontorer, tjenesteporteføljer, bygde en felles IT-plattform, og jobbet med å få en felles kultur. Fra et HR-perspektiv var det mest utfordrende — og morsomme — å velge 790 ledere over hele verden i løpet av fire måneder.

Saken var at de to selskapene var så like at det var mange overlappende funksjoner. Det var 2.400 ledere i det samlede selskapet. Flere hundre av disse dublerte hverandre, og alle disse stedene måtte en av dem forlate sin post.

Dette visste de 100 deltagerne på ledersamlingen den 15. mai, og de var spente på å høre hva HR-direktøren hadde å si.

Prinsipper for lederutvelgelse

Det viktigste var å forklare prinsippene for lederutvelgelse i det fusjonerte selskapet:

— Dersom du ikke er den utvalgte, er det ikke nødvendigvis fordi du har gjort en dårlig jobb, men fordi det er mange gode kandidater og mange ulike hensyn å ta, som mangfold, lokalisering og balanse mellom de to organisasjonene, sa Cecilie.

Lederne fikk vite at dersom de ikke fikk fortsette i sin nåværende jobb, ville de automatisk bli vurdert for en stilling på neste nivå. Ingen av dem ville tape grunnlønn uansett utfall. De ville søke å unngå «falske» intervjuprosesser der hvor det var åpenbart hvem som var best kvalifisert for jobben.

Til slutt sa hun at utvalgskriteriene var basert på forventninger til lederne, rollespesifikke krav, mobilitet i noen tilfeller, og ikke minst den enkeltes engasjement for å sikre at fusjonen ble en suksess.

Hun delte sine tanker med tilhørerne:

Karriérefilosofi

— Jeg skal ikke prøve å tone ned vanskelighetene vi alle møter når vi går gjennom ulike karrièreendringer, men jeg tror at jo mer vi gjør det til «normalen» jo enklere blir det.

— Rett før jul diskuterte jeg med min nye venn Michael Hakes som var HR-direktør i GL. Han spurte meg: «Cecilie, hva gjør du dersom du ikke blir Group CHRO?». Så fortalte han meg hvilke alternativer han selv hadde vurdert.

— Dette er en klok tilnærming. Det er nok av interessante utfordringer i det fusjonerte selskapet, og nye muligheter vil dukke opp mens vi beveger oss fremover. Personlig opplever jeg at ubehaget ved usikkerhet blir mindre når jeg har et åpent sinn for ulike alternativer. Så ta ikke din nåværende posisjon for gitt, men tenk på alternativer hvor din kompetanse og erfaring kan gi deg en god og tilfredsstillende jobb.

Hun fortsatte med å definere hva en karrière i DNV GL er.

— Det er en forflytning til en rolle eller posisjon som gir flere eller annerledes utfordringer eller utviklingsmuligheter enn den nåværende, og trenger slett ikke å være oppover i hierarkiet. Vi er stolte og tror det er en styrke for DNV GL at en karriére like gjerne kan gå sidelengs og nedover som opp og ut.

Prinsippene og integrasjonsarbeidet synes å ha fungert.

— Vi har hatt to medarbeiderundersøkelser siden den tid. Begge har vært meget positive. VI har ikke gått ned i engagement og enablement, og i benchmarking basert på Hay Groups medarbeiderundersøkelser ligger vi over gjennomsnittet i vår kategori virksomhet, sier hun til HR Norge.

I dag er selskapet godt integrert, men stedvis i hardt vær grunnet situasjonen i olje og gass. Antallet ansatte er redusert med mer enn 2.000 siden fusjonen ble annonsert, hovedsakelig gjennom ansettelsesstopp, fra 17.000 i det samlede selskapet til 14.800 i dag. Norge har vært ekstra sterkt påvirket av oljeprisene. Fra 2015 til 2016 har selskapet gått fra 2.821 til 2.625 ansatte, en nedgang på nesten 200.

85% med universitetsgrad

DNV GL er en klassisk kunnskapsbedrift. Halvparten av de ansatte har mastergrad eller doktorgrad, 85 prosent har en eller annen universitetsgrad. Det inkluderer Cecilie Heuch, som tok sin første universitetsgrad i Paris, og også har en master fra London School of Economics and Political Science. Foruten engelsk og norsk, snakker hun fransk og italiensk. Det kan være nyttig i et selskap med ansatte i 100 land.

DNV GL er et selskap hvor HMS er viktig. De ansatte jobber ofte på steder hvor de er utsatt for risiko, og det skjer i blant ulykker. Som øverste HMS-ansvarlig er Cecilie Heuch direkte involvert når noe skjer, og tar selv sine tørner på krisevakt.

— Hvis det er noe som holder meg våken om natten, er det når ulykker skjer, sier hun.

Hun var på krisevakt da krisealarmen gikk i Brussel i påskeuka. Selskapet har et kontor i Antwerpen, og mange fast ansatte og tilreisende kunne ha vært tilstede på flyplassen eller metroen i Brussel da drapsmennene slo til tirsdag 22. mars.

— Vi måtte sikre at ansatte har det bra, at tilreisende ble lokalisert og at det ble satt restriksjoner på Belgia som reisemål fremover.

— Hvordan ser en mer typisk arbeidsdag ut for deg?

— Jeg kommer på jobb 8:30 og har stort sett møter frem til klokken 16 med noen halvtimer eller en time innimellom hvor jeg diskuterer saker og kvalitetssikrer innspill med kollegaer, svarer på epost, og tar telefoner. I møter kommer det ofte opp oppgaver som jeg delegerer til mine nærmeste medarbeidere, avhengig av fagområde. Som ansvarlig for HR og HMS har jeg også ansvar for intern kommunikasjon, kriseberedskap og ledelsessystemet i selskapet.

— Jeg holder presentasjoner internt flere ganger i uken og eksternt omtrent en gang hver annen måned, det være seg på lederutviklingskurs eller på møter med fagforeninger. Etter 16:00 forbereder jeg saker, ansatte stikker innom, og jeg svarer på epost. Jeg er hjemme mellom 18 og 19.

Leder siden hun var 27

Hun har bodd, jobbet og studert i Italia, Frankrike og England i 11 år.

— Min utdannelse tok jeg i Frankrike og England. Jeg fikk min første grad på Institut d’Etudes Politiques i Paris og tok en MSc på London School of Economics.

Hennes karriére startet i Norsk Hydro, først med økonomisk analyse og et EF-prosjekt, senere med markedsanalyse i Hydro Aluminium, forretningsutvikling i Hydro Agri i Porsgrunn og senere forretningsutvikling på det italienske gjødselmarkedet.

— Jeg ble linjeleder første gang som 27-åring, forteller hun.

Som HR-direktør i et globalt selskap reiser hun mye.

— Det blir korte reiser i Europa og lengre reiser til Sør- og Nord-Amerika eller Asia. Da setter jeg alltid av tid til å snakke med ansatte og vandre rundt i kontorlandskapene og høre hvordan ansatte har det og hva som opptar dem. Jeg treffer svært mange mennesker hver dag fra forskjellige forretningsområder og geografier. Temaene er mange og varierte.

— Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR?

— Det var litt tilfeldig. Jeg ble spurt i 2006 av konsernsjefen om jeg kunne tenke meg å ta over HR-funksjonen i selskapet. Det lød som en spennende utfordring og det har det vært. Da var vi 5.500 ansatte. Nå er vi 15.000. Jeg hadde arbeidet med HR-relaterte prosjekter i selskapet før jeg ble spurt, men aldri hatt en ren HR-rolle. Jeg hadde heller ikke vært i selskapet i mer enn to år, og det er bortimot ingenting i et DNV GL perspektiv.

— Hva er det beste ved jobben din?

— Det å ha dyktige kolleger fra alle verdenshjørner. Å arbeide internasjonalt er spennende og givende.

— I egen avdeling er det ti nasjonaliteter og fire verdensdeler representert, mens på hovedkontoret på Høvik er vi 60 nasjonaliteter med høyt utdannede ansatte og over 100 nasjonaliteter globalt.

— Hva liker du minst?

— En del av jobben er å fronte dårlige nyheter som oppsigelser, null lønnsoppgjør, kutt i pensjonsgoder, for å nevne noe. Det kan også være beskjeder til individer om at de ikke kan fortsette i samme rolle på grunn av manglende leveranser over tid. Gjennomføringen av slike vanskelige samtaler krever ofte grundige forberedelser, men erfaring og innsikt i hvorfor beslutningene er viktige og riktige for selskapet hjelper godt.

— I en del situasjoner er det viktig å være presis i tilbakemeldingene og fokusere på hvordan jeg opplever situasjoner og handlinger og ikke på hvordan personen er, tenker og føler.

— DNV GL er et selskap hvor de ansattes avgjørelser kan ha store økonomiske konsekvenser, for eksempel dersom et skip får seilingsforbud. Hva gjør dere for å unngå korrupsjon?

— Det jeg kan si er at med så mange mennesker så mange steder i verden vil det alltid være episoder hvor ansatte får tilbud de skal og må si nei til. Det som er viktig for oss er å ha strukturer og prosesser som sikrer at det blir avdekket og rettet opp så raskt som mulig. Også her handler det om kultur. Det er det forebyggende arbeidet som er viktigst.

— Når rederen taper penger på at et skip ligger stille, må inspektøren være trygg i sin sak, ha gode og solide verdier i bånn, og tillit til at de kan si nei, også dersom vi risikerer å miste kunden.

— Derfor går alle våre ansatte gjennom kurs i etikk og får trening i å identifisere og diskutere dilemmaer med sjefer og kolleger. Vi har også en intern revisjonsavdeling som hjelper oss å ha god rutiner på plass. Skulle vi avdekke regelbrudd, får det tydelige konsekvenser.

— Hvorfor er HR viktig?

— Jeg arbeider i en bedrift hvor vi stort sett selger de ansattes kompetanse. Da er alt som har med HR å gjøre en nøkkel for selve forretningen og leveransene til kundene.

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

— Interesser deg alltid for forretningsdriften. Du bør kjenne til forretningsmodellen, produktene, tjenestene og de største kundene.

— Skaff deg et stort nettverk internt for å sjekke ut alle HR-initiativ med ansatte i linjen for å unngå at HR driver med HR for HRs skyld.

— Prøv deg på flere roller innenfor HR. Det er utrolig mange spennende oppgaver fra rekruttering til kompensasjon, lederutvikling og arbeid med fagforeninger.

— Og sist, men ikke minst, et tips fra deg: Hvem vil du helst lese om i en senere HR-profil?

Solveig Myklebust i DNB eller Per Harald Engesæth i Jotun.

HR-profilen Cecilie Blydt Heuch

Arbeidserfaring

• 2006 -> Group Chief HR Officer, DNV GL
• 2007 -> Styremedlem, Fred Olsen Energy ASA
• 2004 - 2006 Senior Learning Consultant, DNV
• 1999 - 2001 Business manager, Hydro Agri (Italia)
• 1997 – 1999 Leder forretningsutvikling, Hydro Agri (Italia)
• 1994 – 1996 Markedskonsulent forretningsutvikling, Norsk Hydro
• 1991 – 1994 Avdelingsleder markedsanalyse, Hydro Aluminium
• 1989 - 1991 Økonomikonsulent, Norsk Hydro

Utdanning

• 1988 – 1989 London School of Economics and Political Science - MSc
• 1984 – 1988 Sciences Po, Paris
• 2001 – 2003 Diploma of Business Studies - Strategy, marketing, finance - Henley Management College
• 2006 IMD Business School - Port 2 - Global Leadership Programme (DNV)
• 2014 Advanced Human Resource Executive Program - University of Michigan - Stephen M. Ross School of Business