Rettferdighet som viktig driver av effektiviteten i prestasjonsledelse

Selve konseptet hørtes enkelt ut men ville det fungere i praksis?

Anna Tavis og Peter Cappelli skrev i sin artikkel i Harvard Business Review høsten 2016 om de utfordringene som fremdeles måtte adresseres; avstemming av individuelle mål i forhold til virksomhetens mål, hvordan belønne prestasjoner og hvordan identifisere medarbeidere med svake prestasjoner.

Hvor står vi i dag?

Konsulentselskapet McKinsey har gjennom en artikkel 2018 skrevet av Hanscock, Hioe og Schaninger i McKinsey Quarterly april 2018 sett nærmere på status innen dette området. Etter at støvet har lagt seg etter oppslagene om nødvendige endringer for et par-tre år siden ser det ut til at fremskrittene ikke har vært store. Medarbeiderne er fremdeles ikke fornøyd og ledere føler at selve prosessen er tungrodd og byråkratisk. 2/3 av respondentene i en undersøkelse utført av Hancock, Hioe og Schaninger om prestasjonsledelse har gjort minst en endring i sin prosess, mens 1/3 har ikke gjort noen endringer i det hele tatt. Studien viser ingen konsensus med tanke på hvilke endringer som bør gjøres, men resultatene viser at prestasjonsledelse utført bra fører til bedre prestasjoner både på individ og organisasjonsnivå.

Knyttet til all denne diskusjonen dukker det opp en viktig faktor – rettferdighet. Rettferdighet er med på å forsterke medarbeideropplevelsen og styrker også jobbtilfredshet og lojalitet til arbeidsgiver. Når vi ser på prestasjonsledelse og -vurderinger vil medarbeidere oppleve dette som rettferdig dersom det er en sammenheng mellom evalueringen og den aktuelle prestasjonen. Gjennom en forskningstudie utført av Chun, Brockner & De Cremer presentert i Harvard Business Review i mars 2018 viser de at en viktig driver av rettferdigheten i prestasjonsvurderinger er det referansepunktet lederen bruker i vurderingen. Hvorvidt leder sammenligner en medarbeiders nåværende prestasjon med tidligere prestasjonen (tidsrelatert), eller om medarbeideren prestasjon blir sammenlignet med andre (sosialt relatert) påvirker hvordan medarbeideren ser på vurderingen som rettferdig eller ikke.

Studien viser at tidsrelaterte vurderinger oppfattes som mer rettferdige enn sosialt relaterte studier. Selv når medarbeider får positive tilbakemeldinger i sammenligning med andre er opplevelsen av tilbakemeldingen betydelig svakere enn ved tidsrelaterte.

Tidligere nevnte McKinsey undersøkelse identifiserer tre viktige tiltak som har en samvarians med opplevd rettferdighet i prosessen rundt prestasjonsledelse. Det er viktig å notere seg at 60% medarbeidere som opplever prosessen som rettferdig også vil betegne selve prosessen som effektiv.

De tre tiltakene med underpunkter er:

• Sammenheng mellom individuelle prestasjonsmål med virksomhetens prioriteringer
  • Involvering av medarbeidere samt være fleksibel
  • Tilpasse mål ved behov
• Effektiv coaching fra ledere
  • Starte med smidighet
  • Investere i utvikling av soft skills
  • Gjøre det bærekraftig og sørge for internalisering
• Differensiering i kompensasjon
  • Ikke fjern vurderinger
  • Dempe variasjoner i kompensasjon i midtsjiktet
  • Belønne særskilt medarbeidere med topp prestasjoner over tid
  • Bruke spot bonuser for ekstraordinære bidrag

Virksomheter som har implementert alle tre tiltak rapporterer tolv ganger høyere (84% vs 7%) at deres system for prestasjonsledelse er effektivt sammenlignet med de som ikke har implementert noen av tiltakene.

Exhibit 3 nedenfor viser hvordan disse tre tiltakene påvirker medarbeideropplevd rettferdig i prestasjonsledelse.

I tillegg til nevnte tiltak kan teknologi også spille en rolle i fornyelsen av prosessen for prestasjonsledelse. McKinsey’s undersøkelse viser at 65% av de som har implementert mobile løsninger knyttet til prestasjonsledelse sier at dette har hatt en effekt på både individ og virksomhetsnivå.

Når det er sagt er det aller viktigste for å fremme opplevd rettferdighet en god og bærekraftig implementering av:

• Sammenheng mellom individuelle prestasjonsmål med virksomhetens prioriteringer
• Effektiv coaching fra ledere
• Differensiering i kompensasjon

Kilder:

- Bryan Hancock, Elizabeth Hioe & Bill Schaninger – The fairness factor in performance management, McKinsey Quarterly (2018)
- Bryan Hancock, Elizabeth Hioe & Bill Schaninger – Harnessing the power of performance management, McKinsey Quarterly (2018)
- Jinseok Chun, Joel Brockner & David De Cremer – Assessing performance, Harvard Business Review (2018)