HR langs fjord og fjell
Hurtigruten er nærmest ikonisk i vår nasjonale bevissthet. Båtene var trauste slitere som stampet seg oppover og nedover langs kysten i all slags vær og var et bindeledd mellom bygder og byer i et langstrakt og humpete land.
Det startet i 1893, da kaptein Richard With fikk tilslag på regjeringens utlyste anbud om en rute langs kysten. Den ble kalt Hurtigruten fordi den brukte bare syv dager på turen fra Bergen til Kirkenes. I dag trafikkerer elleve skip den samme ruten og frakter gods og passasjerer. I fjor reiste 270.000 lokale reisende med båtene, men det dominerende passasjergrunnlaget er turister. 1,1 millioner utenlandske gjestedøgn ble registrert i fjor.
Men det er ingen selvfølge at Hurtigruten fremdeles flyter. I 2012 var det rett før den bløte barnevitsen «the Fast Window went on ground outside the Black Country» ble tilnærmet sann.
Det nesten-havarerte rederiet ble reddet av britisk kapital. Samtidig tråkket de ansatte til for å snu skuta. Den tradisjonsrike norske virksomheten fikk kapital til internasjonal ekspansjon. Nå seiler «The Fast Window» folk til eksotiske mål i Arktis og Antarktis, i tillegg til den berømte norskekysten.
— Visjonen er å bli verdensledende i opplevelsesreiser, forteller ukens HR-profil Hilde Jordan, HR-manager i Hurtigruten.
— I Antarktis, Arktis, Grønland og Svalbard er vi i dag en betydelig leverandør av slike reiser, og til høsten tar vi enda et skip til Antarktis. Samtidig har vi inngått intensjonsavtale med Kleven i Ulsteinvik om bygging av fire nye skip, så i fremtiden vil det bli enda mer ekspansjon i utlandet.
Selskapet har 90 ansatte på hovedkontoret i Tromsø, 50 i Oslo, og forøvrig kontorer en rekke steder rundt i verden.
— Vi er det eneste globale selskap som har hovedkvarter i Tromsø, sier Hilde stolt.
Rederiet har ca 2.300 ansatte, hvor langt de fleste — 1600-1700 stykker — er sjøfolk, og bemanningen er nokså sesongvariert.
Hjem til Tromsø
Hilde kom hjem til Tromsø og Hurtigruten for litt over ett år siden, etter mange års jobb i Oslo. Det første halve året i Tromsø satt hun på hjemmekontor og ivaretok jobben hun hadde i Oslo, som var i Patentstyret.
— Jeg rettet meg ikke inn på HR før jeg hadde vært innom et par andre jobber, først som forvaltningsrevisor og deretter som førstekonsulent i Fiskeri- og kystdepartementet. Da det ble satt i gang en større strategiprosess i departementet ved hjelp av eksterne konsulenter for å meisle ut veien videre for byråkratiet, skjønte jeg virkelig at det var organisasjonsutvikling og HR jeg ville jobbe med, forteller hun.
— Da det så ble lyst ut en HR-stilling internt i departementet søkte jeg der og fikk muligheten til å kaste meg ut på halvdypt vann med en bratt læringskurve.
Etter noen år i det departementale byråkratiet gikk hun til et annet slags byråkrati, denne gangen i Patentstyret.
— Det var en litt større organisasjon med større HR-miljø hvor jeg fikk muligheten til å jobbe mer med utvikling, men fortsatt innen hele HR-feltet.
Gjennom karrieren har hun bevisst søkt seg til stadig større organisasjoner.
— I den første jobben var vi 100, i den andre i underkant av 300 og i Hurtigruten er vi nesten 2300, forteller hun. — Jeg er alltid på jakt etter nye erfaringer og ny læring, og har også tatt videreutdanning underveis for å styrke meg på enkelte kompetanseområder.
Hun rapporterer til HR-direktør Marit Finnanger, og selskapet har en HR-organisering basert på business partner-modellen. HR-avdelingen har vokst fra 2 til 7 ansatte etter at de turbulente årene var over, noe Hilde gir den nye sjefen æren for.
— Det er mye mer komplekst her enn i tidligere jobber, blant annet fordi organisasjonen er så spredt, og at de som jobber til sjøs jobber turnus. Det er ikke like lett å finne felles møtepunkter på tvers av organisasjonen som det er i et kontormiljø.
De har løst noe av det med elektroniske løsninger, blant annet en kompetanseportal for e-læring som er under utvikling.

Hilde Jordan, Hurtigruten