Hannes transformasjon: Sidelengs og opp, fra Holmestrand til Rio. Nå transformerer hun HR i Hydro

Hanne Karine Simensen har en lang karriere bak seg i Hydro. Hun har markedsført valsede aluminiumsprodukter, forhandlet om shipping-kontrakter, handlet med gass og kraft, bygget opp, ledet og avviklet virksomhet, jobbet som trader, forretningsutvikler, markedsdirektør og HR-direktør.

I dag er hun konserndirektør for people, health, safety & environment, eller EVP People & HSE, som det står på visittkortet hennes.

Hannes Hydro-karriere startet i Holmestrand, hvor hun markedsførte det som på fagspråket heter rolled products — eller valset aluminium — til Tyskland.

Etter noen år flyttet hun med familien tilbake til hjemstedet Oslo og begynte i olje- og gass divisjonen i Hydro.

— Jeg ville gjerne jobbe internasjonalt, så jeg søkte meg jobb i Liquefied petroleum gas (LPG) avdelingen i Hydro. Jeg begynte med shipping og deretter handel med LPG. En stund jobbet jeg også med forretningsutvikling for gass til Europa. Til slutt ble jeg leder for avdelingen for shipping og trading av LPG.

Under Hannes ledelse utvidet selskapet forretningsområdet og det geografiske nedslagsfeltet.

— Det var en spennende reise. I starten var norskekysten fra Telemark til Vestlandet vårt hjemmemarked. Noen år senere regnet vi Atlanterhavet som vårt hjemmemarked.

Da Hydro-Statoil-fusjonen ble gjennomført i 2007, ble gassvirksomheten i Hydro overført til Statoil - og Hanne fikk tilbud om å overta ansvaret for krafthandelen i Hydro

— Det ble veldig annerledes, sier Hanne. — Der det i shipping handlet om relasjoner og kontakter, handlet det her om modeller, analyser, vær og vind.

I alle disse årene jobbet Hanne først og fremst med å utvikle og utvide forretningen. Underveis ble hun mer og mer opptatt av å lede gjennom andre, bygge kompetanse, utvikle talent og sette sammen optimale team.

Gradvis skiftet hun fokus fra å være en hardbarket trader til å være en teambygger. Det fungerte godt. Hun var en nær og omsorgsfull leder, tøff og myk på samme tid, og hun mestret selv håndverket til fingerspissene. Himmelen var blå og skyfri.

Så smalt det.

Finanskrisen rammet Hydro med full kraft. Etterspørselen ble borte. Anlegg ble stengt ned, folk ble sagt opp. Positive tall ble negative.

— Det var dramatisk i noen måneder. Vi måtte redusere kostnadene og risikoen, og det måtte skje fort. Jeg fikk beskjed om å skjære ned staben med 30 prosent. Det var en tøff periode, og jeg måtte ta noen valg om hvem som måtte gå og hvem som skulle bli. Ansiennitet kunne ikke være et tema alene. Nå handlet det om resultater og kompetanse.

Senere, når det hadde roet seg litt, fant hun seg selv en dag i en samtale ved kaffemaskinen sammen med en av de som var igjen. Stemningen i hele avdelingen var depressiv.

-- Da han sa til meg at «jeg vet ikke hvem som er vinnerne her. Var det de som måtte gå eller vi som ble igjen?» satte det i gang noen prosesser i meg. Jeg tenkte at denne gruppen trenger en ny sjef. Den trenger ikke lenger en strategisk og coachende leder, men den beste traderen, den som kan inspirere andre gjennom handling og resultater.

— Jeg var ferdig med day-trading, og tenkte at jeg nå enten skal jobbe med en annen type forretningsutvikling eller så skal jeg jobbe med mennesker.

Så falt det på plass, helt av seg selv. HR-sjefen i Hydro Energi sluttet. Hanne søkte og fikk jobben. Traderen og forretningskvinnen hadde gradvis utvidet sitt verdisett, og finanskrisen hadde lært henne mye om betydningen av å ha de rette folkene på de rette plassene.

— Jeg så at vi mistet mange dyktige folk under finanskrisen, og vi hadde mistet mye av den dynamikken og engasjementet vi trengte.

Talentutvikling var også viktig for Hydro. Hanne så at Energi som forretningsområde kan være en inngangsport for unge talenter til ulike jobber i Hydro. Det ble lagt vekt på jobbrotasjon. Det å få prøve seg i ulike roller og i ulike kulturer er blitt en del det som skal gjøre Hydro attraktivt som arbeidsgiver, samtidig som det er en god måte å utvikle kompetanse på.

Men det er krevende. Spesielt krevende i en global virksomhet. Å bytte jobb på et kontor i Oslo er en ting. Å bytte jobb i et konsern med virksomhet i Norge, Tyskland og Brasil er noe helt annet.

— Det å flytte folk mellom de ulike kraftanleggene er dessuten mer krevende enn å skape rotasjon i Oslo-området, sier Hanne. — Sammen med ledergruppen definerte vi strategien og hva slags kompetanseområder vi skulle satse på. Og det har fungert. Vi snakker om at vi har evnet å «unfreeze competence», sier hun.

Snart byttet hun selv jobb, og forlot HR. I stedet ble hun markedsdirektør i samme divisjon. En stund.

— Jeg følte at jeg hadde gjort mye på HR-siden i Energi, og gikk tilbake til linjen og ble linjeleder igjen. Så, høsten 2014 fikk jeg en telefon fra Svein Richard Brandtzæg. Han spurte om jeg kunne komme tilbake til HR og bli leder for People & HSE i Hydro.

Det kunne hun.

Noe av det første hun tok fatt i var å fortsette implementeringen av selskapets people-strategi, en strategi som ble påbegynt allerede i 2010, og hvor hun hadde vært involvert gjennom tidligere roller i selskapet.

Hun så samtidig at det tok for lang tid å gjennomføre implementeringen.

— HR i Hydro var veldig fragmentert og autonomien på lokalplan var stor. Selv om det fantes mange dyktige, erfarne og serviceorienterte HR personer, hadde man for mange måter å jobbe med HR på. Dette ble understreket av en rapport EY lagde for oss i 2014. Så dette var det første jeg tok tak i som konserndirektør.

Utfordringen på de lokale anleggene var klassiske HR-problemstillinger. De lokale HR-folkene kan være så dyktige de vil, men strategier og lange tanker drukner i daglige utfordringer – folk som ikke kommer på jobb, sykemeldinger, NAV-kontakt og lignende «trivialiteter».

— Der hvor det var ledig tid, fikk de ofte ekstraoppgaver, sier Hanne. — På et verk drev HR med truckføreropplæring, et annet sted hadde de ansvaret for kantinen. Andre var opptatt med å følge opp vasketjenester, booking av møterom og andre administrative oppgaver. Det var åpenbart at det ikke var mulig for HR-folkene å ta imot prosesser utenfra og implementere dem, og det var helt nødvendig å gjøre noe hvis vi skulle komme videre med strategien.

Hun ble anbefalt å se på Dave Ulrichs modell for organisering og utvikling av HR-funksjonen.

— Jeg gikk en runde med meg selv. Jeg skjønte modellen og hadde tro på den, men vi måtte også få den til å passe inn i Hydro, og se den i sammenheng med forretningsdriverne.

Modellen ble delvis adoptert og smeltet sammen med lean-tankegang, hvor kontinuerlig forbedring, standardisering og kontroll av kritiske prosesser og minimalisering av «waste» står i sentrum. Med fragmenteringen og vissheten om alle trivielle ting som stjal energien til HR ute på anleggene var det naturlig å se på HR-funksjonen tidlig.

— Vi tenkte at hvis vi greier å innføre lean i HR og standardisere transaksjoner og prosesser her, så greier vi det kanskje også i andre staber i resten av konsernet, sier Hanne.

Svaret ble å opprette kompetansesentre og standardisere så mye som mulig av de trivielle prosessene samt løfte den strategiske kompetansen hos HR Business Partnere. I januar åpnet de dørene til et kompetansesenter i Oslo og i juni var også kompetansesenteret i Brasil i full sving.

— Av ca. 4.500 ansatte i Brasil var det mer enn 2.000 som ikke hadde tilgang til PC. Uten brukernavn, passord og tilgang til PC ble det en nøtt hvordan vi skulle gi dem elektronisk tilgang til kompetansesentrene. Vi knakk nøtten med å lage små HR-kiosker som identifiserer brukerne ved håndflate-scanning, forteller hun begeistret.

— For operatørene i Brasil åpnet dette en helt ny verden av informasjon. Da jeg kom ned for å være med på åpningen var det kø foran HR-kiosken. Folk oppdaget at de kunne sjekke lønnsslippen, få info om rettigheter og snakke med noen på kompetansesenteret, og det ble tatt imot med stor entusiasme.

For de tidligere sterkt belastede HR-medarbeiderne rundt omkring har det snudd hverdagen. Ikke minst er rollen som HR business partner ny for mange.

— Jeg snakket akkurat med en som sa at nå var det veldig stille. Jeg rådet henne til å være aktiv og melde seg inn i strategidiskusjonene, løfte seg selv og HR til et nivå hvor det snakkes om hva som trengs å gjøres for å utvikle selskapet videre.

Hun er tydelig fornøyd med hva selskapet har fått til, og samtidig utålmodig med å komme videre.

— Ingenting er som å få noe til, det er et mantra jeg alltid har hatt med meg. Vi kan snakke om engasjement, lage gode prosesser, tenke kloke tanker og utvikle nye konsepter, men det er når et team får resultater engasjementet når toppen. Det er det beste med jobben min, når vi får noe til.

Og transformasjonen fortsetter. I august la Hanne frem en ny versjon av people-strategien for konsernledelsen. Selskapet vil fortsette å bygge en sterk prestasjonskultur, definere fremtidens kompetansekrav og jobbe med både leder- og spesialistutvikling. Behovet for mangfold og rotasjon er også fremhevet som virkemidler for å nå selskapets mål.

Hennes råd til unge mennesker som står i starten av en HR-karriere i dag er å være innstilt på å gå sidelengs like mye som du går fremover, og hele tiden være åpen for læring.

— Mine beste råd er å være opptatt av egen læring og være nysgjerrig på hva andre gjør, og hele tiden dele av egne erfaringer. Jeg råder ofte unge mennesker til å forsøke å komme i en situasjon hvor de kan jobbe med folk som har erfaring. Bidra, så får du ting tilbake.

Og husk at læring ikke bare er kurs og videreutdanning. 70-20-10-regelen gjelder. Meld deg på der hvor utvikling skjer. Prosjekter er fantastisk måte å lære nye ting på. Bygg nettverk, søk utfordringer.

Mange kommer til mitt kontor og sier at «nå er jeg klar for neste utfordring». Men dessverre er det altfor få jenter blant dem. Meld deg på! Du får ikke nye roller fordi du har fortjent det, men fordi du oppsøker utfordringene.

Gå gjerne sidelengs i forhold til oppgavene du har. En karriere som bare går oppover blir sårbar. Ved å gå litt til siden får du breddet deg litt.

— Gode tips. Takk skal du ha. Til slutt: Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Et av selskapene som står ovenfor de største utfordringene ved digitalisering er Telenor, svarer hun. — Jeg ville like å lese hva de tenker.

— Det er notert. Noen av deres tanker kan du lese i dette intervjuet med Berit Svendsen og hennes HR-direktør Øystein Bakken.

HR-profilen Hanne Karine Simonsen

Nåværende stilling: Konserndirektør for People & HSE

Hanne Simensen har jobbet i Hydro siden 1994. Hun har hatt ulike stillinger i forretningsdrift og HR i Valsede Produkter, Olje & Gass og Energi. Hun har en Master of Management-grad fra Handelshøyskolen BI, inkludert to år med internasjonale økonomistudier i Tyskland.

Erfaring

• 2015 -> EVP People & HSE, Norsk Hydro ASA
• 2013 – 2014 VP Energy Markets, Norsk Hydro - Energy
• 2010 - 2013 Head of Human Resources, Norsk Hydro - Energy
• 2007 - 2010 Head of Energy Trading, Norsk Hydro - Energy
• 2004 - 2007 Head of Gas Liquids, Norsk Hydro - Oil & Energy

Utdanning

• 2010 BI Norwegian Business School – Master of Management / International Business & Strategy
• 1992 BI Norwegian Business School