Slik kan HR påvirke organisasjonskulturen

De fleste virksomheter vil innimellom oppleve behov for å utvikle eller endre på kulturen som har etablert seg i organisasjonen. Samtidig har mange av oss erfart hvor vanskelig det kan være å få til kulturell endring. Her får du noen tips til hvordan du i HR kan bidra til å påvirke kulturen.

HR Konferansen for offentlig sektor som går digitalt 20. og 21. januar vil Henning Bang se på HR sin rolle i å påvirke organisasjonskulturen.

- Vi snakker mye om organisasjonskultur og hvor viktig denne er. Men hva er organisasjonskultur?

- Litt forenklet kan vi si at organisasjonskultur er organisasjonens kollektive vaner: de måtene å tenke, føle og handle på som har nedfelt seg som «måten vi er på hos oss». Skal jeg være mer presis, vil jeg si at kulturen i en organisasjon kan beskrives som de sett av felles delte normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utvikles når organisasjonens medlemmer samhandler med hverandre og med omgivelsene, og som kommer til uttrykk i deres handlinger og holdninger på jobben. Det er normer, verdier og virkelighetsoppfatninger som utgjør kjernen i kulturen, og som blir så vesentlig for hva folk tillater seg å gjøre og ikke gjøre, hva de etterstreber og vektlegger, hva som blir tabu å gjøre eller mene, hvem som blir heltene og skurkene, og hva folk betrakter som sannheter og usannheter i organisasjonen, sier Henning Bang.

- Hvem sitt ansvar er det at virksomheten har etablert en god kultur?

- Her må jeg få lov til å svare på to måter. Fordi kulturen er noe som gjennomsyrer hele organisasjonen, vil alle som lever i en organisasjon ha et ansvar for hva slags kultur som kommer til å prege organisasjonen. Mange av oss har sikkert opplevd hvordan en enkeltmedarbeider med mye uformell makt kan fargelegge arbeidsmiljøet og oppfatningene av hva som er riktig og galt, og sant og usant i en arbeidsgruppe, og hvordan kulturen nærmest kan endres over natten hvis denne medarbeideren skifter arbeidssted.

- Samtidig er jeg ikke i tvil om at de som har formelle maktposisjoner i bedriften – altså lederne – har et særlig ansvar for hva slags kultur som etablerer seg, og ikke minst for å ta tak i det noen vil kalle «ukulturer» eller uheldige subkulturer i organisasjonen. Dessverre er det alt for få ledere som synes å ta på seg dette ansvaret – kanskje fordi de ikke har tenkt over at de har et særlig ansvar for kulturen, eller at de rett og slett ikke vet hvordan de skal forvalte dette ansvaret.

- Jeg har også lyst til å komme med et hjertesukk om at det litt for ofte blir HR som får ansvaret for å gjøre noe med kulturen – som om de sitter med tryllestaven som kan utvikle kulturen i en organisasjon. HR har absolutt en rolle i kulturutviklingen, men fordi kultur først og fremst utvikles gjennom det som skjer i det daglige arbeidet, er det linjelederne på alle nivåer som sitter med det primære ansvaret for kulturen som utvikler seg i organisasjonen, sier Bang.

Jeg har også lyst til å komme med et hjertesukk om at det litt for ofte blir HR som får ansvaret for å gjøre noe med kulturen

- Hva er de vanligste årsakene til at man beslutter å gjøre endringer i kulturen?

- Jeg tror jeg vil trekke fram tre vanlige årsaker til at man ønsker å gjøre endringer i kulturen. For det første kan det være at man oppdager at deler av kulturen ikke er hensiktsmessig eller funksjonell sett opp mot hvilke mål organisasjonen har. Sagt på en enklere måte – man har oppdaget ukultur i deler av organisasjonen. Det kan ha utviklet seg holdninger, normer og verdier som hindrer organisasjonen i å fungere som den ønsker eller å nå de målene den har. Det kan for eksempel være «forakt for salgsarbeid» i en organisasjon som er nødt til å være mer kommersiell, «ekstremt høy kvalitet i alt» i en organisasjon som har bestemt seg for å konkurrere mer på pris enn på kvalitet, og «du kan aldri stole på ledelsen her» eller «du kan aldri stole på fagforeningene her» som er ødeleggende for samarbeidsklimaet i enhver organisasjon.

- For det andre (og dette kan nok sees som en variant av den første årsaken) kan det være at organisasjonen står overfor endrete krav til hvordan den må fungere – enten nå eller at den ser at dette er noe den vil komme til å måtte tilpasse seg i løpet av de nærmeste årene. I dag tror jeg knapt det fins en organisasjon som ikke opplever dette – gjennom digitalisering av tjenestene, skjerpete krav til mer effektive måter å jobbe på som ofte kommer til uttrykk i strammere budsjetter kombinert med økte krav til prestasjonene, sammenslåinger av virksomheter og økte krav til samarbeid og koordinering med andre organisasjoner. Slike endringer kan ofte vanskeliggjøres gjennom de etablerte normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene som preger organisasjonen.

- For det tredje kan det være organisasjoner som opplever at de har en alt for «svak» kultur, i den forstand at folk i organisasjonen for så vidt vet hva som forventes av dem, hva de skal legge vekt på og hva som er sant og usant, men at det ikke får noen konsekvenser om man går på tvers av disse forventningene. Noen sier sågar at «vi ikke har noen konsekvenskultur hos oss». Utfordringen er ikke da å få inn nye normer, verdier og virkelighetsoppfatninger, men å sørge for at brudd på disse etterfølges av negative konsekvenser, og at det etableres positive forsterkingsmekanismer som gjør det attraktivt å handle i tråd med normene, verdiene og virkelighetsoppfatningene, sier Bang.

- Hvordan kan HR påvirke organisasjonskulturen og hvilke virkemidler kan man benytte?

- Som jeg nevnte over, er jeg skeptisk til at HR skal påta seg ansvaret for å påvirke organisasjonskulturen. Det ansvaret er det linjelederne som må ta. Men HR har en viktig rolle i veilede, støtte og hjelpe linjelederne til å utvikle kulturen. Jeg kan ikke gå inn på alle virkemidlene som kan benyttes her, men dette vil jeg snakke om i foredraget mitt på HR-konferansen. Skal jeg likevel tillate meg å nevne et tips som jeg skal love å si mer om i foredraget, vil jeg si: «Husk at du ikke preiker deg fram til en ny kultur – kultur endres først og fremst gjennom at noen med makt i organisasjonen gjør endringer i handlinger, strukturer og systemer», avslutter Henning Bang.

Forside program HR Konferansen for offentlig sektor 2021

Henning Bang er siviløkonom (NHH) og psykolog, og arbeider som førsteamanuensis ved Psykologisk institutt, Universitetet i Oslo hvor han forsker på og underviser om team og ledelse. Han har de siste 30 årene hjulpet en rekke team og arbeidsgrupper i å utvikle seg, og har særlig spesialisert seg på utvikling av ledergrupper. Bang tok doktorgrad på effektivitet i ledergrupper i 2010, og har sammen med organisasjonspsykolog Thomas Nesset Midelfart skrevet boka” Effektive ledergrupper” som er solgt i over 12.000 eksemplarer. I tillegg har han skrevet bøkene” Organisasjonskultur” og ”Organisasjonskultur i praksis”, samt en rekke artikler om team, kultur og karakterstyrker.