«Vi skal være den beste arbeidsplassen innen 2025». Dette var utfordringen Kate Aunaas Ingram, Vice President, Employer Branding, Recuitment and Talent Management i Orkla ASA fikk. Employer branding, dedikert teamarbeid, employee ambassador program og fakta fundert i HR-analyser har vært deler av reisen så langt.
Kate Aunaas Ingram

På konferansen Rekrutteringsdagene 2020 kommer Kate Aunaas Ingram og snakker om hvordan de i Orkla ASA har jobbet med HR-analyser for å skape bedre employer branding. Hva har de gjort riktig og hva ville de gjort annerledes om de skulle startet på nytt.

- Hva har du gjort konkret?

- Vi har for første gang skapt et employer brand som er en del av en langsiktig strategi for å være en foretrukket arbeidsgiver innen viktige nøkkelmarkeder innen 2025. Dette prosjektet startet i 2017 og har nå resultert i opprettelsen av "A home to grow”, som støttes av 4 strategiske søyler. Strategien er lansert i alle land via lokal aktivering og skreddersøm. Dette er en stor prestasjon for Orkla, gitt selskapets endringsreise, den historiske fragmenterte kulturen (resultatet av anskaffelser) og arbeidet for å motvirke en nedadgående trend i attraktivitet de siste 10 årene. Den nye strategien handler om å forene alle ansatte rundt en å tro og vilje til å bygge en «One Orkla-kultur» som fremmer intern mobilitet, tiltrekning og oppbevaring, sier Ingram.

- Hvorfor ble det lagt vekt på analytcis for å få bedre arbeidsgivermerkevarebygging?

- I 2017 brukte vi analyser og data for å evaluere situasjonen, det hadde vært en klar nedgang i vår generelle attraktivitet i Norge, og vi hadde behov for å forstå vår posisjonering i de andre landene i Norden, Baltikum og Sentral-Europa. Vi brukte eksterne data i tillegg til interne data for å sammenligne hva som skiller oss fra andre, hva som mangler i vår kommunikasjon og hva som betyr mest for våre ansatte. Vi gikk runder for å validere dataene våre og sikre at vi var på rett spor før vi fattet noen strategiske beslutninger. Uten investeringen i analyser ville vi ikke ha forstått Orklas attraktivitetsutfordringer. Svare lå i tallene, sier Ingram.

- Hvordan gikk dere frem?

- Orkla er et veldig fakta- og tallorientert selskap, så analyse var nødvendig for oss både for å kunne påvirke beslutningene våre, og presentere en løsning vi kunne få støtte for hos våre interessenter. Da vi forstod årsakene til dagens situasjon, følte vi oss sikre på hvordan vi måtte bevege oss mot en løsning. Vi satte sammen en prosjektgruppe for som skulle å fatte evidensbaserte beslutninger rundt kommunikasjon. Dette gjorde det mulig for meg å utvikle en langsiktig strategi med viktige milepæler og raske gevinster. Vi visste for eksempel at internships var et sentralt element for å være en attraktiv arbeidsgiver, så dette var definitivt en av våre quick wins, sier Ingram.

- Hva fungerte, og hva fungerte ikke?

- Å få så mange interessenter til å bli enige om en vei fremover, og at det gjenspeilte hele Orkla, var den vanskeligste delen av prosessen. Et godt samarbeid med interessentene er fremdeles en av de største oppgavene og utfordringene i arbeidet. Det ble klart for oss at mange ledere bare så employer branding som en ekstern aktivitet. De forstod ikke verdien av dette internt. Det var en overraskelse for dem som gjorde det utfordrende å få interessentene med. Skulle jeg startet om igjen nå, ville jeg satt fokus på å hjelpe dem å forstå hele reisen og deres rolle bedre, sier Ingram.

- Hvilke resultater har dere oppnådd?

- For første gang på 10 år rykket vi opp på Students Ranking i Norge på Universums rangering. Til 19. plass, og vi rykket opp 4 plasseringer til topp 10 for Professionals. I Sverige rykket vi opp fra 69 til 43 for fagpersoner i 2019. I tillegg vant vi årets klatrer for IT / teknologi i Norge. Internshipprogrammet vårt er også en suksess. Da vi startet i 2017 hadde vi 5 roller (75 søkere). I år hadde vi 871 søkere som er ny rekord. Disse tallene viser bredden av innsatsen, og at vi igjen er på radaren hos kandidatene, avslutter Ingram.