Fem tips til gode endringsprosesser
Mange bedrifter, fra Norwegian til små oppstartsbedrifter, får en økonomisk trøkk og må gjøre forsøk på å omstille seg. - Da må hver enkelt endre seg raskt, sa daglig leder Even Bolstad i HR Norge da han i forrige uke ble intervjuet av digi.no. Her får du fem tips til hvordan få endringsvilje i din organisasjon.
I HR Norge har vi sett hvordan koronakrisen fører til at viljen til å endre seg er mye større blant bedriftene, sa Bolstad. Mange opplevde en første fase med enorm dugnadsånd. Folk blir kastet ut i en ny virkelighet, og det er mange som er dundrende imponert av egne kolleger.
Burning plaform, på godt norsk at det brenner på dass, brukes ofte i endringsprosesser. Og det kan skaper godt grunnlag for endring. Men samtidig må man unngå at trusselen fører til handlingslammelse. Faren må balanseres med muligheter. Det har vi nå sett at mange norske bedrifter får til.
Her får du noen råd om hvordan du får med deg og aktiverer ansatte i endringsprosesser:
1. Gi ansatte en følelse av selv å kunne påvirke
Hvis du som ansatt opplever at det brenner på dass, må du også få muligheten til å være med å løse krisen. Ledelsen må gi retning, koble initiativer og sørge for at hver enkelt ansatt og gruppe jobber ukoordinert. Retning og samarbeid forsterkes av å se fremdrift og fremgang, hvordan innsats og små resultater bidrar på veien. Få ting har mer kraft på motivasjon enn når du opplever at din innsats bidrar i et større hele.
2. Små grupper innoverer godt
Små arbeidsgrupper som skal drive fram nye løsninger er en god løsning. Da har den enkelte mulighet til å ta ansvar for egen fremtid.
Vi er ganske forskjellige som mennesker. Noen sitter og venter på at andre skal ta ansvar, om det er gud, fagforeningen eller andre. De gjør det systematisk dårligere enn de som tar ansvar selv. Derfor mener jeg at virksomheten må dyrke de som faktisk handler. Hvis du sitter og jobber i team med sånne mennesker, dras du med. Ofte kan teamene sette målene selv
Jeg anbefaler å rigge små arbeidsgrupper da er det lettere å kommunisere, ta ansvar og utvikle teamspirit på tvers. I HR Norge prøver vi å sammen folk i mindre grupper, gjerne tverrfaglig der det er mulig.
3. Gi tillit som akselererer endringer som er i gang
Vi ser nå at virksomheter akselerer endringer som allerede var i gang. Den gamle stilen der ledelsen ensidig foregår ovenfra og ned er på vei bort. Jeg tror krisen kan komme til å akselerere virksomheter der ledelsen peker en retning, gir folk myndighet og forventer at folk finner og går veien selv. Men samtidig så er det litt som Bjørn Eidsvåg: Du må gå han sjøl, men eg skal gå han med deg.
Her må ledere si det rett ut med rene ord: Jeg har tillit til deg. Og vise det.
4. Ærlig kommunikasjon
Som leder er det en balanse mellom det å skape støy og det å være ærlig.
Hvis du sitter med en vurdering av om avdeling A eller B må kuttes, kan det skape unødvendig støy for veldig mange hvis du informerer om prosessen i en for tidlig fase. Men husk at selv om du ikke involverer alle, er det viktig at du tidlig har tett og fortrolig dialog med tillitsvalgte.
Det å være åpen om utfordringer og forklare hvorfor, da kan du unngå at folk går i frys fordi de blir engstelige, og at man også tilbyr et attraktivt alternativ for de som er vil og kan. Ledelse handler mye om å målrette og mobilisere den kraften og kompetansen som allerede er på plass i organisasjonen og hos den enkelte.
Jeg kan trekke fram et eksempel fra Rune Bjerkes tid i DNB. Bjerke sa til de ansatte i DNB at store endringer måtte til. Men han kommuniserte ikke bare kutt. Han kommuniserte også tydelig at omstilling ga muligheter, Slik gjorde det helt etter læreboka, var ærlig, tydelig og ga rom for optimisme opp i det hele. Realitetsorienterte, pekte retning og inviterte til å jobbe mot samme mål. Det trimmet endringsberedskapen på en god måte.
5. Trene på omstilling og innovasjon
En god trøst for bedrifter og enkeltpersoner som fikk seg en trøkk under finanskrisen eller oljekrisen, er at en trøkk gir trening som kommer til nytte ved neste krise.
Endring er litt som en muskel. Stavangerbedrifter som ble rammet av oljekrisen har sannsynligvis bedre forutsetninger for å gå inn i denne koronakrisen enn de som var i ly i Innlandet.