Steffen og sjokoladefabrikken

Resepsjonen til Orklas godterihovedkvarter på Skøyen i Oslo kunne sikkert passert i Charlie og sjokoladefabrikken, i det minste hva gjelder teknologi. Eller mangel på teknologi. Det kjennes sjarmerende gammelmodig å bli skrevet inn med penn i en ekte, fysisk besøksprotokoll. Ikke en dataskjerm å se på resepsjonsdisken.

– Digitaliseringen har kanskje ikke kommet så langt i denne bransjen?, spør jeg en smørbukkblid Steffen Brørby litt senere.

Han har satt seg bak en haug med godteri som han har plassert strategisk midt på bordet i møterommet han har reservert for oss.

– Bare ta, sier han.

– Ja, en bit kanskje …

– Nei da, bare ta alt sammen. Ellers må jeg bare rydde det ut igjen etterpå.

Ja, ja, det er rett før jul, og tenåringen hjemme vil nok ikke protestere når jeg kommer hjem med dette. Jeg åpner sekken og fyller den med seigmenn, sjokolade og bamsemums.

– Men dette med digitalisering?, gjentar jeg. – Det er første gang på lenge jeg er blitt skrevet inn i en besøksprotokoll. Har dere ikke oppdaget EDB her?
– He-he, hadde du kommet her neste uke, ville besøksprotokollen vært erstattet. Vi har nok ikke vært de første til å ta i bruk ny teknologi, men de siste fem årene har det skjedd en revolusjon, spesielt i salg. Det var ordreblokker, nå er det nettbrett som er koblet rett på de sentrale systemene.

Orkla eier Nidar sjokoladefabrikk, snacks-produsenten KiMs og kjeksprodusenten Sætre. Disse tre selskapene ble høsten 2013 slått sammen til Orkla Confectionery & Snacks.

– Vi fusjonerte tre kulturer, to salgsapparat, og to fabrikker. Det har gitt gode resultater. Vi har hatt en god salgsutvikling og hentet ut mye synergi gjennom nedbemanning og organisasjonsutvikling. Vi er nå et friskere og sunnere selskap, mer robust. Jeg jobbet i KiMs og Sætre, relativt små selskap, og sårbare fagmiljø. Hvis vi mistet en på marketing ble vi delvis satt ut før vi fikk på plass nye med nok erfaring.

– Som følge av fusjonen innførte vi samtidig mange nye digítale verktøy i salg. Vi slo sammen to salgsapparater og nedbemannet 150 selgere. I dag gjør vi mer med 170 selgere enn vi gjorde med 330.

Også i fabrikkene har det vært en enorm utvikling de siste 30 årene, i følge Steffen.

– På 80-tallet var det 1.000 ansatte i Nidar, sier han. – I dag er de ca 300. Robotiseringen har vært sterk.

Han regner ikke med at det er slutt på endring og omstilling.

– I tiden fremover ser vi at vi vil få nye utfordringer knyttet til for eksempel e-handel. Vi lever i stor grad av impulskjøp, og spørsmålet er hvordan vi skal få den synligheten som kreves for at kundene skal plukke med seg våre produkter når dagligvarehandelen blir digital. Å forstå og håndtere den digitale revolusjonens betydning for våre virksomheter og hva den krever av oss er en av de største utfordringen vi har på lang sikt, legger han til.

– Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?
– I HR er det veldig mye interessant å holde på med. Bare tenk på hvor store endringer som ligger foran oss som følge av den digitale revolusjonen som foregår og hvilke endrede krav det vil stille til oss som arbeidere.

– HR kan involveres i mye. Akkurat nå jobber vi med å etablere rammer for fremtidens HR-rolle i Orkla. I dette ligger det behov for å avklare hvilke kapabiliteter HR skal ha og hva vi skal bidra med for å skape Ett Orkla.

– Vi har store forventninger om å skape synergier på tvers av selskapene og samtidig være forretningsnære HR partnere. Det viktigste med dette arbeidet er at vi skal levere på virksomhetens behov og evne å håndtere både kortsiktige og langsiktige kapabilitetsbehov i virksomheten. HR må kontinuerlig finne balansen mellom å styre og så støtte virksomhetens og dens medarbeidere og her finnes det sjelden entydige svar.

– Den proaktive utfordrerrollen er stadig viktigere. Orkla og andre jobber mer eller mindre kontinuerlig med endring.

– Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR?
– HR handler for meg mye om «hvordan vi kommer dit» og i det ligger det mange spennende aspekter om hvordan vi som mennesker opptrer og handler. Gjennom min utdanning og praksis fra Forsvaret og fikk jeg relativt tidlig forståelse for hvor viktig menneskene er for hvilke resultater vi skaper. Den grunnleggende holdning man har til jobben som skal gjøres former ofte hvordan vi tilnærmer oss oppgavene.

– Da jeg etter å ha arbeidet i Forsvaret fortsatte å studere, var interessen min blant annet å få mer innsikt i hvordan man kan skape fremgang gjennom å utvikle individer, grupper og organisasjoner. Jeg fant da ut at HR ville være en viktig funksjon med et slikt fokus, men visste egentlig ikke så mye om hva HR var. Faget ble ofte omtalt som personal på den tiden, og min inngang til HR var en kombinasjon av å ville benytte min erfaring som leder, samt å utvikle og hjelpe andre.

– Du har vært «platoon commander», du har vært HR-konsulent på Ringerike sykehus, og du har skrevet en master som avliver myter om deltidsarbeidere. Fortell om veien fra krig til konfekt.

– Jeg startet min yrkesaktive karriere i Forsvaret i 1997 med Befalsskolen for kavaleriet i og påfølgende plikttjeneste, og fortsatte med Krigsskolen for Hæren i 1999. Etter Krigsskolen var jeg blant annet troppssjef i Stormeskadron 4 og seksjonssjef i simulatorseksjonen ved Hærens taktiske treningssenter.

– Interessen for kompetanseutvikling, trening og utdanning kom her virkelig til sin rett. Vi hadde fantastiske verktøy for å trene opp avdelinger. Etter noen år i Forsvaret var jeg interessert i å supplere min bakgrunn med en sivil utdanning for å ha flere valgmuligheter i fremtiden. Jeg valgte da å ta en bachelorgrad ved BI samtidig som jeg studerte statsvitenskap ved UIO delvis kombinert med jobb. Etter dette tok jeg en mastergrad i strategi og kompetanseledelse ved Høgskolen i Buskerud og Vestfold.

– Det var under dette studiet jeg møtte ham som skulle bli min første sjef i en HR-avdeling. En av mine studiekolleger, Hans Petter Karlsen, var personalsjef på Ringerike sykehus og lyste ut en stilling som HR-konsulent. Det var da jeg fikk denne jobben at brikkene begynte å falle på plass. Her fikk jeg innsikt i hva HR var og lærte mye om blant annet arbeidsrettslige problemstillinger.

– Etter nesten tre år ved Ringerike sykehus begynte jeg i Orkla som personalsjef i Sætre og Kims. Denne rollen kombinerte jeg med å være HR-rådgiver i Orkla Brands Nordic, som da var et av forretningsområdene. Jeg jobbet altså med både støttefunksjoner og utviklingsfunksjoner innen HR-rollen og fikk jobbe bredt med ulike HR oppgaver.

– Etter et par år i denne rollen ble jeg opplæringssjef og hadde da ansvar for kompetanseutvikling og lederutviklingsprogrammene i Orkla Brands samtidig som jeg var personalsjef.

– I 2013 fusjonerte Sætre, Kims og Nidar hvor jeg ble HR direktør i det nyopprettede Orkla Confectionery & Snacks Norge.

– Den største endringen i min karriere var nok da jeg etter mange år i Forsvaret gikk til Ringerike sykehus. Det var fra en verden med 95 prosent menn til en verden med 90 prosent kvinner. Jeg kom fra et utdanningsfokusert system hvor vi trente på oppdrag til et miljø med døgnkontinuerlig drift og leveranser.

– Hva var den største forskjellen mellom Forsvaret og sykehuset?
–Jeg kom fra en verden hvor man mottar og utfører ordre til en mye mer faggruppeorientert virkelighet, sterke grupper med sterke særinteresser. Det var mye læring i de konfliktene som oppstod i kjølvannet av det. Samtidig lærte jeg mye av grunnfjellet i HR på sykehuset, turnus, sykeplanlegging, konflikthåndtering, håndtering av fagtunge miljøer og balansering av forsvarlighet mot budsjetter.

– Masteroppgaven din skapte litt bølger, forstår jeg?
– Ja, absolutt. Den tok utgangspunkt i fagforeningenes fokus på ufrivillig deltid. Vi ville nyansere hvorfor så mange i helsevesenet velger å jobbe deltid, og fant at fagforeningenes forklaring ikke er den eneste.

– Opp mot 70 prosent av sykepleierne som jobber deltid gjør det fordi det er en praktisk ordning. De gjør valget dels fordi de må, dels fordi de ønsker det, og det har sammenheng med familieøkonomi, barn og praktisk hverdag.

– Sykepleiere kan også være fleksible ved at de kan ta ekstravakter når de ønsker, og mange har 100 prosent lønn gjennom å ta ekstra vakter selv om de på papiret jobber 70 prosent.

– Så er det også noe med turnusordningen som gjør at deltid avler mer deltid. Tredje hver helg-regelen og deltidsarbeidere skaper huller i turnusen som må fylles med flere deltidsarbeidere.

– Men du, tilbake til Forsvaret. «Platoon commander», det høres litt imponerende ut. Var du i krig?
– Nei, aldri. Det betyr egentlig bare troppssjef, og jeg var stormtroppssjef i kavaleriet. Det er de de kalte «kanonføde» i gamle dager, men som i dag har betydelig bedre beskyttelse. Men Forsvaret gjorde meg voksen. Jeg gikk fra Krigsskolen til Setermoen og fikk ansvar for 44 soldater, og jobbet med utdanning.

– Det var en guttedrøm som ble virkelighet da jeg senere fikk jobbe med simulatortrening. Jeg fikk betalt for å spille dataspill hele uken gjennom trening av andre i simulator.

– Det høres fint ut. Og du, da, som ikke er på Facebook engang. Spiller du dataspill ennå?

– Nei, ikke nå lenger. Og Facebook meldte jeg meg ut av. Jeg fikk for mange unyttige statusoppdateringer, og bruker isteden andre sosiale medier. Samboeren er ikke der heller. Men jeg ser at det kan være nyttig å logge på igjen etter hvert som ungene på 8 og 5 vokser til og stadig mer informasjon om aktiviteter og annet deles via Facebook.

– Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?
– Rollen min er å være faglig ansvarlig for HR samt å være ledergruppemedlem i selskapet. I ledergruppen er man gjensidig avhengig av hverandre for å skape resultatene og min rolle er da å bistå de ulike avdelingene ut fra deres behov, samtidig som vi utvikler og utfordrer der det trengs.

– Jeg har lært mye som ledergruppemedlem. Vi lever av å skape merkevarer, og i dette er HR et av mange fagområder. Sånn sett har jeg forandret fokus. I Orkla Brands jobbet vi i en felles HR-stab. I dag er vi ansatt i selskapet og jobber for selskapet. Før var vi HR-orienterte og tenkte drift og synergier, deretter forretning. Nå tenker vi forretning først.

– Hvordan ser arbeidsmiljøet omkring deg ut?
– Totalt er vi cirka 600 ansatte i selskapet, og vi håndterer hele verdikjeden fra fabrikk til butikk. Orklas strategiske tanke er at vi skal levere best på den norske forbrukerens preferanser. Ideen oppstår hos oss. Vi produserer og selger det. Det gjør at vi har hele spekteret av utdanningsnivå og kompetansetyper, fra akademiske marketing- og salgsmiljø, til operatører ute i fabrikken. Det er likevel relativt små skillelinjer mellom folk. Stemningen er god. Du er nødt til å bli glad her.

– Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?
– En typisk arbeidsdag består i en og miks av møter og oppdukkende saker. Dagen blir fort full og det er viktig for meg å få satt av tid til å «zoome ut» for å prosessere noe av det vi holder på med. Jeg liker å jobbe med utviklingsorienterte prosjekter, men synes også at den spontane og oppdukkende delen av jobben skaper god variasjon.

– Hvordan zoomer du ut?
– Ved å delegere. Siden vi har hele verdikjeden er det mange operative problemstillinger. Samtidig skal vi jobbe med det langsiktige. Jeg ser at jeg rett og slett må sette av tid til det – tid til å tenke: hvor skal vi?

– Hva er det beste ved jobben din?
– Det beste med jobben er å få kombinere HR-arbeidet med rollen som ledergruppemedlem hvor vi tar valg ut ifra en forretningsmessig kontekst. Samtidig liker jeg det å jobbe operativt nær menneskene som problemstillingene faktisk angår.

– Hva liker du minst?
– Det jeg liker minst med HR at faget av noen assosieres kun med lønn, sykefravær og HMS. HR er så mye mer, men det tar ofte litt tid å forklare.

– Og hvis du skulle forklare det med ett ord?
– I dag tidlig spurte sønnen min hvorfor jeg egentlig sitter og jobber på en PC. Jeg måtte bruke ganske mange ord på å forklare hva HR er eller hva jeg gjør. Så hvis jeg skulle velge ett ord – kanskje «endringsagent».

– Hvorfor er HR viktig?
– Fordi det bidrar til å svare på spørsmålet «hvordan kommer vi dit?» Alt for mange lager planer og sette mål uten å bruke nok tid på spørsmålene: Hvilke aktiviteter krever det? Hvilke kompetanser krever det? Hva har vi? Og hva må vi utvikle?

– Si mer om det.
– Hvem møter investorene i fremtiden? Hvis du skal leke med tanken, så møter de administrerende direktør som snakker om målene, så møter de CFO som forteller om hva vi tjener på det, og så møter de HR-direktøren som sier hvordan vi skal komme dit.

– Hva innebærer det å gjøre alle de tingene vi prater om? Gode mål, motiverte medarbeidere, kapabiliteter -- alle standardsvarene som er der fordi de leder oss et sted.

– Jeg har tenkt mye på dette med kapabiliteter: det er summen av kompetanser og antallet vi har på individ og organisasjonsnivå. Det er den interessante miksen av å kunne et fag og ha den rette tilnærmingen til rollen.

– Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?
– Sørg for å få deg en HR-generalistkompetanse og et minimum av arbeidsrettslig kunnskap og tariffkunnskap før du eventuelt spesialiserer deg innen HR.

– Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?
– Jarle Holtet-Lid, VP HR i Evry.

– Det er notert.

HR-profilen Steffen Brørby

Bakgrunn

• Nå: Orkla Confectionery & Snacks Norge AS
• Tidligere: Orkla Confectionery & Snacks + Orkla Home & Personal, Ringerike Sykehus HF, Forsvaret - Norwegian Armed Forces
• Utdanning: Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV)

Arbeidserfaring

• 2013 -> HR Director, Orkla Confectionery & Snacks Norge AS
• 2011 — 2013 Traning Manager & HR Manager, Orkla Confectionery & Snacks + Orkla Home & Personal
• 2008 — 2010 HR Advisor & HR Manager, Orkla Brands Nordic
• 2006 — 2008 HR Consultant, Ringerike Sykehus HF
• 1998 - 2005 Instructor / Platoon Commander / Unit Commander, Forsvaret - Norwegian Armed Forces

Utdanning

• 2005 — 2007 Høgskolen i Buskerud og Vestfold (HBV)
• 2003 — 2005 Handelshøyskolen BI
• 2003 — 2005 University of Oslo (UiO)
• 1999 — 2001 Krigsskolen (KS)
• 1997 — 1998 Befalsskolen for Kavaleriet