Samya Halim (31) leder 200 oljearbeidere: — «Annerledes» er livet mitt i et nøtteskall

Samya Halim er VP for Wireline Services i selskapet Altus Intervention. Der leder hun i underkant av 200 ansatte, de fleste av dem i Nordsjøen. Den fransk-marokkanske ingeniøren ble også nylig tildelt prisen «Årets drivkraft» i E24s «Ledertalentene 2017», som har fokus på unge talenter.

Og nå er hun altså også styremedlem i HR Norge.

– Jeg ser virkelig fram til det, selv om jeg ikke vet helt hva jeg går til. Jeg har den samme forventningen jeg har hatt mange ganger før: at igjen får jeg være den nye ungen som skal lære alt fra bunnen av. Og det er jo en ære for meg, som ikke en gang er en HR-person, å bli spurt om å sitte i styret i HR Norge.

Samya er født i Marokko, og vokste opp dels i Frankrike, dels i Marokko. Hun gikk i barnehagen og universitet i Frankrike og grunnskole og videregående i Marokko. Hun har også bodd i Tyskland og Mexico. Nå bor hun i Bergen og ukependler til Stavanger.

– Du har en annerledes bakgrunn. Hvordan er det å være annerledes?

– «Annerledes» er livet mitt i et nøtteskall. Jeg ser ikke annerledeshet som et problem, men en styrke.

– Hvordan havnet du i Norge, - og Bergen?

– Via Schlumberger. Jeg har flyttet mye i livet mitt. Begge mine foreldre er akademikere med doktorgrader i kjemi. To år gammel tok de meg med til Frankrike. Jeg gikk i barnehagen der. Da jeg var seks flyttet vi tilbake til Rabat. Da jeg var 18 dro jeg til Frankrike for å utdanne meg til industriell ingeniør. Det var ikke så store behov for ingeniører i den tradisjonelle produksjonsindustrien. Så da endte jeg i olje og gass.

Samya begynte i Schlumberger i 2010, og ble veldig glad i kulturen og menneskene i selskapet. Men i 2015 brant det under føttene på alle i olje og gass, og det føltes også i Schlumberger.

Hun valgte å slutte. Frivillig. Midt i krisen.

– Det er noe av det vanskeligste jeg har gjort, sier hun. – Ikke bare fordi jeg gikk til et usikkert arbeidsmarked, men også fordi det er en utrolig sterk kultur i det selskapet. Det tok meg seks måneder før jeg sluttet å si «vi» når jeg snakket om Schlumberger.

De første årene i det franske oljeservice-selskapet jobbet hun i Bergen, men hun var i Frankrike da hun sa opp jobben sin.

Nå vendte hun igjen nesa mot Norge.

– Jeg likte meg i Norge, og ville gjerne gi det en sjanse, sier hun.

Hun fikk jobb i en tidligere divisjon av Aker Solutions, som ble skilt ut og solgt. I dag heter arbeidsgiveren hennes Altus Intervention.

Selv om hun er styremedlem i og månedens HR-profil for HR Norge, er hun ikke teknisk sett i en HR-jobb.

– Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

– Jeg har ikke en formell HR-rolle, men er i driftsadministrasjonen. Men som følge av endringer gjennom olje- og gasskrisen er mange av de typiske HR-oppgavene blitt overført til drift. Med overføring av personalansvar for alle ansatte i produksjonslinjen, arvet vi også oppfølgingsansvar, deltakelse i rekruttering og opplæring og utvikling.

– Vi er et oljeservice-selskap, og driften «eier» utstyret og personalet vi trenger for å levere tjenester til våre kunder. For å kunne levere tjenester slik de er beskrevet i avtalene må vi trene og utvikle alle ansatte kontinuerlig.

– Så slik har det seg at i dag er det meste av arbeidet jeg gjør knyttet til kompetanse, rekruttering og utvikling av mennesker. Samtidig har mange fra HR blitt overført til oss. Det gir interessante synergieffekter. Jeg utfordrer dem ofte og gjerne på ting de har gjort i mange år med det ubehagelige spørsmålet «hvorfor gjør vi det på denne måten?».

– Eksempler på det?

– Ja, ta for eksempel nedbemanning. De var tidligere basert på senioritet, jo lenger fartstid i selskapet, jo tryggere var jobben. Jeg presset på for å inkludere kompetanse som et av kriteriene ved nedbemanning.

– Det aner meg at banker et stort hjerte under ingeniørhodet ditt?

– Jeg prøver å være rettferdig, og det legger folk merke til. Det handler ikke om å bli personlig venn med medarbeiderne. Jeg prøver å lære av ledere jeg ser opp til. Jeg forsøker å lede etter to prinsipper: aldri sette egeninteresser foran teamets, og aldri ta eierskap til noe teamet har gjort.

– Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?

– Mer enn halvparten av tiden går med til møter, ledermøter, men også møter med staben min for å hjelpe dem med å sette opp og følge opp implementeringen av initiativer vi anser nødvendige for å forbedre våre tjenester.

– Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR?

– Å jobbe med HR har aldri vært noe mål for meg. Men siden mennesker er i kjernen av det vi gjør og påvirker resultatet på alle måter, forstod jeg fort at for å kunne drive sikkert og levere kvalitet må vi forstå folkene våre og finne måter å utvikle og motivere dem på. Jeg vil si at HR-spørsmål er sentrale for enhver lederskapsrolle.

– Hvordan har veien til der du er i dag vært?

– Planlagt og tilfeldig, vil jeg si, men jeg antar at det er slik de fleste karrierer utvikler seg. Jeg ville aldri forestilt meg at jeg skulle drive med det jeg gjør nå. Men jeg trives med det, og jeg lærer noe nytt hver dag.

– Hva er det beste ved jobben din?

– Mangfoldet i oppgaver og utfordringer. Det å jobbe med folk i ulike funksjoner og bygge broer. Dette springer ut av hva jeg studerte. Industriell engineering er nært til forretningen, du skal vite litt både om engineering og business, uten å være dyp spesialist innenfor noen av dem. Det jeg bringer inn er derfor mer struktur, og jeg stiller spørsmål som de ikke kommer på å spørre seg selv.

– Hva liker du minst ved jobben din?

– Jeg er resultatorientert og strever når jeg må være diplomatisk. Jeg liker ikke tåkeprat eller å måtte «lese mellom linjene». Jeg vil ha handling og resultater og det er vanskelig for meg å lytte til «store ord» uten en plan for implementering.

– Du er ikke akkurat stereotypisk for en kvinne fra en muslimsk kultur?

– Jeg har vokst opp i to verdener. Jeg tilbrakte mine dager i Frankrike, på den franske skolen, som var en fransk territorial boble i Marokko. Vi hadde de beste lærerne. Mine foreldre ble et buffer mellom meg og samfunnet rundt meg. I Marokko er min stil for direkte, og jeg har i blitt fortalt at jeg må være mindre direkte. Venner og kjente trakk ofte mine foreldre til side og fortalte at datteren deres var for pågående. Min direkthet var en svakhet da jeg vokste opp der. I dag er denne svakheten blitt min styrke.

– På den annen side ser jeg svakheter med norsk kultur også. Jeg har hørt fra mannlige ansatte offshore at de kaller meg «bossy». Det ville de sannsynligvis ikke gjort med en mann.

– Så er det noen underlige paradokser med norsk kultur. Som «Janteloven». Den sier at du skal ikke tro du er noe – i kraft av din posisjon, eller hvor mye smartere enn andre du er. Men nordmenn er veldig glad i vise frem alle de fine tingene de eier, biler, hus og hytte. Det er helt greit å vise hvor rik du er, men ikke hvor smart du er?

– Og apropos hytter og fritid. Jeg synes det er rart – interessant – hvor viktig fritiden og balanse mellom jobb og privatliv er i dette landet. Jeg mener, jeg har jobbet andre steder hvor balanse i livet var viktig, som i Frankrike, men folk jobbet likevel mye der. Her kan en tur på ski i helgene være like viktig som prosjektet du jobber med.

– Hvordan vil du beskrive virksomheten du jobber i?

– Det var tidligere en del av Aker Solutions, men ble solgt ut og døpt om til Altus Intervention i 2014. Vi leverer brønnintervensjonstjenester til ulike selskap i olje og gass. På land har vi team som planlegger driften og forbereder utstyret, men de fleste av folkene våre jobber offshore.

– Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

– Vi er midt i mange forbedringstiltak. I tillegg har vi, som mange andre selskap i industrien, hatt tre tøffe år med store omstillinger, nedbemanning og kostnadskutt, og det har satt sine spor. I dag jobber vi med å gjenskape et positivt arbeidsmiljø.

– Den siste runden med nedbemanning var for et år siden. Siden har det gått langsomt oppover. Nå har vi gjenansatt flere av de som måtte gå. Vi er på en positiv trend, men trenger å gjenopprette tillit. Det har vært vanskelig også for de som ikke måtte gå, og det har ærlig talt ikke vært et godt sted å være de siste årene. Vi pleide å jobbe i en industri hvor pengene flommet, og kostnadskutting er ingen fest. I dag jobber vi hardt for å remotivere folk ved å gi dem tillit og tro på at ting blir bedre. En viktig del av dette er å investere i kompetanseutvikling.

– Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer over en 3-5 års horisont?

– Å fortsatt utvikle oss og de ansatte slik at vi blir i stand til å møte de nye utfordringene industrien står ovenfor, som digitalisering, men også å holde følge med våre kunders strategiske endringer.

– Hvor mange ansatte er det i virksomheten?

– Globalt mer enn 1000, i Norge rundt 400. Vi var 500 i Norge da jeg begynte her.

– Hva kjennetegner en god leder?

– En god leder en som inspirerer og er en rollemodell. Med det mener jeg ikke en som er perfekt, men en som har lidenskapen i seg. En som kan møte forretningsmålene og samtidig holde fokus på menneskene og teamene.

– Er det en beskrivelse av deg?

– Jeg tror i hvert fall ikke på det å sende meldinger til folkene fra et sted langt der oppe, men forsøker heller å vise en villighet til å lytte og diskutere. Når du ser en god leder ser det enkelt ut, men det er ikke lett. Selv er jeg kjempeheldig som har en fantastisk nærmeste leder, Tor Albert Ersdal. Han er veldig tilgjengelig, oppsøker folk i ulike nivåer av virksomheten, han er veldig strukturert og har en klar idé om hvor han skal. I tillegg er han en som bryr seg.

– Hva er de største lederutfordringene i dag?

– Personlig er min største utfordring å finne måter å motivere personalet for de nye realitetene i olje og gass. Vi må være mer effektive, operere etter mer konsistente standarder og samtidig være fleksible og tilpasse oss gjennom raske endringer.

– Motivasjon er det største spørsmålet jeg har. Vi er ikke på et sted hvor folk går på jobben med frykt i kroppen, og norske arbeidsplasser er rene idyllen sammenlignet med virksomheter andre steder i verden, for eksempel i USA. I Norge gjør ikke folk noe fordi du ber dem om det. Det er flate strukturer, og vi er ikke redde for å snakke med folk på høyere nivå. Det er en utfordring jeg ikke er vant til fra andre kulturer.

– Hvordan løser du det?

– Jeg spør dem. Jeg sier «folkens, hva motiverer dere egentlig?» Jeg vet at jeg ikke kan bruke frykt, klandring eller skam. Det er ikke lederskap. Det er uvant, men jeg liker det godt.

- Det eneste jeg sliter med er folk som klager uten å gjøre noe. Det gjør meg frustrert. Mitt svar er at det finnes ingen steder i verden hvor du kan gjøre alt du liker å gjøre. Hvis du ikke finner engasjement og motivasjon, men bare surner, så fins det plenty av alternativer. Ikke kast bort tiden din på en jobb du ikke liker.

– Hvorfor er HR viktig?

– Som en person i driften, vil jeg si at HR er veldig viktig fordi det får meg til å se ting i et annet perspektiv enn jeg vanligvis ville gjort. Dessuten hjelper HR meg å forstå lovverket og reglene som myndighetene har etablert.

– Et siste spørsmål: Får vi beholde deg i Norge?

– Jeg vil være fleksibel. Jeg er fornøyd i dag, i hvert fall.

HR-profilen Samya Halim

Arbeidssted: Altus Intervention

Stilling: VP of Wireline Services

Verv: Styremedlem i HR Norge

Erfaring

● 2017-> VP of Wireline Services, Altus Intervention

● 2015-2017 Operations Manager , Altus Intervention (tidligere Aker Solutions)

● 2012-2015 Supplier Leader, Schlumberger, Frankrike

● 2010-2012 Wireline Field Engineer, Schlumberger (Bergen)

● 2009 – Masteroppgave hos Daimler AG, Stuttgart

● 2008 – Intern, Maped Silico, Mexico

● 2007-2008 Leder for opplæringsvirksomhet, Complétude, Lyon

Utdanning

● Master i industrial engineering, Institut national des Sciences, Lyon

● Technische Universität, München

● Bachelor, Lycée Descartes

Kilde: Samya Halim på LinkedIn

Les også:

● Samya er «årets drivkraft» i Ledertalentene 2017 (E24 – 4. nov 2017)