Morten Müller-Nilssen: «Det enkleste er å sitte stille»
— NSB er et konsern med veldig forskjellige strukturer, fra det stolte, solide driftsmiljøet til utviklingsmiljøene som sloss om digitale talenter i konkurranse med DNB og andre. Konkurransen på jernbanen har gjort at fagforeningene uttrykker sterk misnøye med ledelsen. Ansatte og tillitsvalgte mener at vi ikke har kjempet nok mot reformen.
— Vi likte selvsagt ikke å tape Sørlandsbanen. Vi hater å tape, og trodde vi hadde en reell sjanse til å vinne.
— På den annen side så vant de bare med et lite hestehode, noe som viser at vi er godt skodd for konkurransen som kommer.
— Hva er din personlige mening om prosessen og reformen?
— Da kan jeg anføre to ting: For det første er det ikke vår rolle å argumentere politisk mot vedtakene i folkevalgte organer. Og, for det andre, vi ser mange ting ved reformen som vi tror er uklokt. Da departementet ba om innspill la vi blant annet vekt på løsninger som ga en mer integrert jernbane der nærhet til kunden var det bærende prinsippet.
Ikke bare på skinner
I likhet med Ruter har NSB omdefinert seg som selskap. Nå går det ikke lenger bare på skinner, men også på veier og med andre transportmidler.
— Vi er ikke lenger et jernbaneselskap, men et mobilitetsselskap som skal levere dør-til-dør-reiser, ta kunden fra der de er til der de ønsker å være. Derfor har vi for eksempel nå også bybiler som et tilbud.
NSB og GreenMobililtys bybiler består av 250 el-biler i Oslo som kan reserveres gjennom en app.
— En kunde fortalte med stolthet hvordan han hadde kjørt bybil inn til Oslo S., tatt toget videre til destinasjonen hvor en Nabobil-leid bil stod og ventet på ham. Derfra kjørte han til hytta, alt uten å bruke egen bil. Og alt gjennom bruk av NSB-appen.
Proaktiv og strategisk
— Takk for at du deler. Jeg tenker at slik snakker en kundenær HR-leder. Hvordan vil du ellers beskrive din HR-rolle slik den er i dag?
— Jeg er overordnet HR-ansvarlig for hele NSB-konsernet, som består av fire forretningsområder og to stabsområder. Til sammen omfatter dette omlag 10.500 medarbeidere i Norge og Sverige. Jeg har faglig og funksjonell styringslinje til HR-lederne for de ulike forretningsområdene. I tillegg har min enhet direkte ansvar for HR-funksjonen i et av de fire virksomhetsområdene samt for konsernstabene.
— Kan du beskrive en typisk arbeidsdag?
— Jeg er på kontoret i sentrale Oslo ca kvart over sju, etter å ha tatt toget, selvfølgelig. Dagen starter med e-poster, nyhets-brif, småprat med kolleger og forberedelse til dagens møteaktivitet.
— Min hovedutfordring er å være tilstrekkelig proaktiv og strategisk orientert, og ikke bli totalt spist opp av reaktivt arbeid. Følgelig er jeg aldri helt à jour, og ideen om tom innboks forlot jeg for mange år siden.
Nå blir Morten ivrig.
— Det tenker jeg er en generisk utfordring i arbeidslivet, og spesielt i stab og HR. Det enkleste er å sitte stille og svare på mail og delta i møter du blir innkalt til. Jeg kan slutte å ta et eneste initiativ, og likevel aldri bli arbeidsledig.
— Mange av de tidsrelaterte problemene vi sliter med handler om psykologiske mekanismer: ting vi ikke tar tak i fordi vi ikke vil gjøre oss selv upopulære. Det handler om å si nei oftere. Ditt og mitt ansvar er å stoppe opp og se hva som er viktigere enn noe annet.
— Var det derfor du sa ja til å stille i dette intervjuet?
— He-he, det tok jo tolv dager før jeg svarte deg, og i ti av de dagene vurderte jeg om dette er viktig nok. Jeg tenkte at nei, det er vel ikke dette jeg skal bruke tiden på.
— Så landet helt kynisk på at jeg vil bruke enhver mulighet til å markedsføre min arbeidsgiver. Jeg skal si ja til enhver talerstol som kan gi en stemme til det som opptar meg.
— I tillegg har jeg en misjon om å mene noe om HR-feltet.
HR er for introverte
— Nå ble jeg nysgjerrig. Hva mener du om HR-feltet?
— Vel, jeg vet ikke helt om dette egner seg på trykk, men OK: Jeg er lei av HR som hviler seg i sin egen forståelse av hva HR skal være.
— Hvilken forandring vil du helst se?
— Jeg vil for eksempel se en HR som slutter å bruke tid på å snakke om de skal sitte i ledergruppa eller ikke. Det bør vi ikke gidde bruke tid på lenger,: Hvis du trenger å spørre, så har du ikke noe i ledergruppa å gjøre.
-- Jeg vil også se en HR som ikke bruker masse tid på å utvikle bastante modeller om hvordan HR skal være. Jeg vil se en HR som er mer mangslungen, mindre fasitorientert og mer tilpasset den enkelte virksomhet sin virkelighet.
— HR har en unik mulighet til å snakke ordentlig med linje- og operativ ledelse – de som tjener pengene. Da må vi løsrive oss fra egne modeller og hjelpe dem til å bli bedre til å produsere mer. Vår jobb er å smøre maskineriet og sørge for at vi får mer kvalitet med mindre ressurser. Men det finnes ingen standardmodell. Hver «maskin» er forskjellig.
— Og ikke alle virksomheter trenger disse flashy greiene alle på HR syns er så kjempekult. Noen virksomheter trenger ikke annet enn en velsmurt transaksjonell HR.
— Mange syns nok det jeg sier nå er provoserende: Men det er ikke HR som skal gjøre arbeidstakerne engasjerte og verdiskapende. Det er lederen.
— Så HR skal ikke drive med sykefraværsoppfølging og trøste og bære-samtaler med de ansatte. Det er lederens jobb, og det er en glimrende anledning for lederen til å komme tettere på folkene sine.
— Min påstand er at HR litt for ofte er opptatt av det HR-strategiske perspektivet på bekostning av brød-og-smør. Dette kan skape unødvendige spenninger mellom de ulike HR-enheter i en virksomhet, og ikke minst mellom de ulike HR-nivåene i større konsern, det vil si konsernnivå og divisjons- og forretningsnivå.
— Jeg heier på forretning og drift og mener HR alltid må ta utenfra-inn perspektivet på det HR skal drive med. Introvert HR er oppskriften på irrelevant HR.
Makt og introversjon
— Morsomt sagt. Si mer om introvert HR.
-- Jeg er breial endringsorientert. Det er den røde tråden i det jeg har holdt på med, og jeg har det alltid travelt med å skape forbedring der jeg er. En kollega sier ofte «god i dag, bedre i morgen». Det er en fin innstilling.
— Med introvert HR mener jeg å si at vi er litt for glad i egne ting. Mye av det vi bruker tid på i HR er bra, men det handler om å prioritere. En litt brutal utfordring til deg som jobber i HR kan være: gå gjennom kalenderen din de siste to ukene og finn ut hvor mye tid har du brukt på interne HR-aktiviteter, HR-konferanser og metodeutvikling, sammenlignet med hvor mange timer du har snakket med ledere og ansatte i den virksomheten du betjener?
— Hva er det beste ved jobben din?
— Ansvar, makt og mulighet til å påvirke.
— «Makt»? Det er et sterkt ord.
— Ja, og jeg mener det. Ledere som sier at de ikke liker makt er enten feilplassert eller så bløffer de. Skal du lede, må du anerkjenne at du har makt, du må ville påvirke, beslutte, sette foten ned og si at «sånn blir det», ferdig med det.

Morten Müller-Nilssen
Morten Müller-Nilssen er konserndirektør organisasjon og stab i NSB.
Hans tidligere tittel var organisasjonssjef og han har arbeidet i NSB-konsernet siden januar 2015. Morten har tidligere vært HR-direktør i Statkraft, administrerende direktør i et konsulentselskap og organisasjonsrådgiver i over tjue år.
Han er utdannet organisasjonspsykolog fra Universitetet i Oslo.
Artikkelen er skrevet av Paal Leveraas, coach, skribent og foredragsholder og utgiver av bloggen og ukebrevet Tirsdag morgen.