Magne har «den viktigste HR-jobben i Norge». Og antagelig de største utfordringene

Magne Andre Hovden tok læreren på alvor, og tok stadig mer ansvar for egen læring. Det førte ham inn i psykologien. Han ble klinisk psykolog.

Men han har aldri praktisert.

Oljebransjen tok ham i stedet.

— Jeg fikk en praksisplass i Aker Engineering. Det var så morsomt at jeg fortsatte med det, og har vært i olje og engineering i hele min karriere, forteller han.

— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?

— Jeg sitter i konsernledelsen som ansvarlig for «people and leadership». I det er jeg ansvarlig for alle HR-prosesser i selskapet, inkludert rekruttering, bemanning, lønn og ansattegoder, lederutvikling og kompetanseutvikling.

Ikke overraskende handler mye av hans hverdag om omstilling. I mai skrev Teknisk Ukeblad at hver femte medarbeider og innleide i Statoil skal vekk innen årsskiftet 2016/2017. Magne Hovden står midt i denne prosessen.

— Hele bransjen er i omstilling, og det handler i mindre grad om oljeprisen enn at vi tar ut gevinst av effektivisering. Vi trenger rett og slett færre folk til å gjøre jobben, og det er ikke et lokalt eller norsk fenomen.

— En stor del av Statoils ansatte er utenlandske statsborgere som lett kan beslutte seg for å søke lykken et annet sted på kloden. Bør vi bekymre oss for nasjonal «brain drain» innenfor engineering?

— I denne prosessen er det ikke tvil om at vi mister gode folk. Men de drar ikke til andre selskaper, verken her i Norge eller i andre land. Hele den globale energiindustrien er i omstilling, og alle konkurrentene er i samme situasjon. Så de som går, går inn i andre bransjer, for eksempel bygningsbransjen.

— Mange går også inn i stillinger i det offentlige. Derfor ser jeg ikke dette som en stor kompetanseflukt for Norge. Høyt utdannede og erfarne mennesker vil det alltid være behov for.

Engasjement på topp

Med de mange arbeidstakerne som har forlatt Statoil de siste måneder og år, er det lett å tenke seg at moralen og engasjementet er på et lavmål hos de som er igjen.

Men sånn er det ikke, i følge selskapets årsmelding. Interne målinger gir det motsatte resultatet. Engasjementet går faktisk opp.

«… given the current commercial environment, the company is focusing on reducing costs and staff levels», skriver de i sin årsmelding. «We are committed to doing this in a way that is respectful and considerate of those affected. In particular, employees are involved in the on-going initiatives to increase efficiency. The employees have demonstrated strong engagement in this process, which is also confirmed by the high employee engagement score of 4.6 (6 being the highest) in the 2015 Global People Survey (GPS).»

Magne bekrefter dette.

— Selskapet har gjort flere spørreundersøkelser de siste to årene med fokus på endring, omstilling, kommunikasjon og tillit til lederne. Vi var tidlig ute med omstilling, og få forstod hvorfor, så i begynnelsen var det lavt engasjement og forståelse. I dag er det ingen som er i tvil om behovet for omstilling. Vi ser et sterkere engasjement for det i prøver å få til nå enn før, og engasjementet har økt fra kvartal til kvartal, forteller han.

— Det er egentlig ganske bemerkelsesverdig. Fra et HR-ståsted vet vi at lang tids omstilling gir synkende motivasjon og voksende frustrasjon. Vi opplever det motsatte. Folk tror på målene vi har satt og har tillit til sine ledere. Jeg tror det er et resultat av at vi har lagt vekt på mest mulig åpenhet, samarbeid, faktabasert kunnskap og at vi setter inn aktiviteter.

Statoil-kulturen

Statoil er et selskap med en sterk kultur, og noe av det som kjennetegner den er at man tar vare på hverandre. Det kom tydelig fram under to av de verste opplevelsene i Magne Hovdens Statoil-tid: gisselaksjonen i In Aménas i Algerie i januar 2013, og helikopterulykken i Øygarden i april i år.

— Det er når slike ting skjer Statoil-kulturen er sterkest. Da er det bare ett overgripende hensyn som trumfer alt annet: Hensynet til de ansatte. Etter disse hendelsene fulgte HR opp de etterlatte i lang tid. Det er krevende og mange av mine medarbeidere ga mye, mye mer enn det som står i jobbeskrivelsen deres. Jeg er ubeskrivelig takknemlig for den innsatsen.

— Hvordan vil du beskrive Statoil-kulturen?

— Vi har en veldig sterk og enhetlig kultur, preget av stor grad av samarbeid og åpenhet internt. Vi har også en veldig evne til å trekke sammen og sette alle kreftene inn når ting blir vanskelig. Det er noe av det mest imponerende, og vi ser det ikke minst ved store omstillinger. Da ser vi en nesten overnaturlig evne til å samle folkene. Dette er det viktig å ta med videre.

Han forteller at Statoil er midt i diskusjonen om hva slags kultur selskapet skal ha i fremtiden, med fokus på hva som er styrken i det de har, og hvordan man kan bygge videre på det.

— Vi skal fortsette å styrke oss på samarbeid. Det er et fortrinn vi har som selskap. Det er en flat, demokratisk struktur, og den skal vi opprettholde. Det er et stort konkurransefortrinn.

— En av våre største utfordringer er at vi er og har vært så konjunkturdrevet. Vi har vært drevet av oljeprisen, og av og til gir det seg utslag i litt for kortsiktige løsninger. De siste par årene har vi jobbet med å få til en endring i arbeidsprosessene og skape forutsigbarhet og konsistens i måten vi utfører oppgavene våre på. Her har HR en viktig rolle. Ledelsesmessig skal vi bevege oss mot større grad av empowerment. De som kjenner problemet skal også ha mandat og autoritet til å ta beslutningene.

Attraktivitet for unge

Statoil har gjennom lang tid rangert høyt som en attraktiv arbeidsgiver blant unge, nyutdannede. Det har endret seg litt den siste tiden. Magne Hovden er opptatt av at de ivaretar kontinuitet tross endringer.

— Det er viktig å være en attraktiv arbeidsgiver, og selskapet fortsetter for eksempel å ta inn lærlinger, sommerjobbere og studenter selv om andre må forlate selskapet. Det er viktig å utvise konsistens i dette.

— Du må huske at vi driver med noe av det mest kompliserte du kan tenke deg. Det er alltid noen som vil ønske å være en del av det, og jeg tror det er viktig at Statoil har tatt steget vi har gjort: å fokusere på energi- og klimautfordringer. Verden trenger mye energi, og den trenger renere energi. Mange unge i dag ønsker å være med på den reisen.

Veien til toppen

Magne Hovden har «den viktigste HR-jobben i Norge, i den bedriften som bidrar mest i statskassa», sa Shell-direktør Tor Arnesen i et tidligere intervju med HR Norge.

Han kom til Statoil i 2009, og var HR-direktør i to underliggende divisjoner før han rykket opp i konsernledelsen i 2011. I 2015 endret tittelen seg til fra å være Vice President HR til å være Vice President for P&L — «people and leadership».

Før Statoil var han i ulike Aker-selskap.

— Jeg begynte å jobbe i Aker Engineering under studiene. Egentlig var det bare utrolig morsomt. Jeg jobbet med masse ingeniører og store endringsprosesser, og jeg lærte mye på kort tid, fikk lov til å holde på med mye — lederutvikling, organisasjonsendring, omstilling. Jeg fikk også mye ansvar tidlig, og det var lett å si ja da forespørselen om permanent jobb kom.

— Det var ikke HR spesielt som tiltrakk meg, men jobben i seg selv. Og Aker har alltid hatt fokus på god og profesjonell HR. Den gang, på slutten av 90-tallet, var bransjen, og Aker, i kontinuerlig omstilling. Ledelsesmessig fikk jeg store utfordringer tidlig. 35 år gammel ble jeg HR-direktør i Aker Kværner. Jeg ble kastet ut på dypt vann, det var skremmende, og utrolig morsomt.

Hans siste oppdrag i Aker var i Aker Yards, senere STX, etter oppkjøp fra det sør-koreanske STX. STX ble skapt på restene av konglomeratet Ssangyoung Group, som gikk konkurs i 2000. STX gikk selv under da finanskrisen slo til, og restene er i dag på finske hender.

— Det var litt av en tid, mimrer Magne.

— For meg handler det å ha en karriere om alltid å ha nye ting å holde på med. Det har jeg fått, og det har gjort at jeg har blitt innenfor dette i mange år.

Før og nå

—Det var den gang det. Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg nå for tiden?

— Møter. Ledelse. Det er mye styring og koordinering av aktiviteter. Jeg driver oppfølging av teamet mitt, og sørger for at aktivitetene utføres. I tillegg, og spesielt i en situasjon hvor vi går gjennom omstilling, er det viktig å være ute og møte ansatte, dele med dem hva som skjer, enten personlig eller gjennom mediene. Mye av min jobb handler om internkommunikasjon: Hva skjer? Hvordan? Når? I tillegg er det jo også en del eksterne aktiviteter knyttet til dette.

— I dag er vi 22.000 ansatte i Statoil. Vi har sagt at gitt det samme aktivitetsnivået skal vi være omtrent det samme i 2020. Det som kan påvirke dette er en del av de nye tingene som kommer. Digitaliseringen vil påvirke bransjen i stor grad. Det jobber vi mye med internt nå. Det handler om hvordan du beveger informasjon. Men aktiviteter kan også i stor grad automatiseres. Dette går raskt i andre bransjer, og vi må se på hvordan kan vi dra nytte av det hos oss.

— Et nøkkeldilemma for HR fremover er hvordan vi skal bli mer faktabaserte. Alle store virksomheter som erkjenner at det er de menneskelige kapasitetene som er viktigst, må også kunne tallfeste dette.

— De siste årene har vi jobbet mye med å kvantifisere vår kompetanse, hva vi har, hva de jobber med, bakgrunn, ledererfaring, lederutvikling. Vi forsøker å bli mer tallorienterte på det. Og: det gir et grunnlag vurderinger, men hvis du ikke forstår hva som ligger under tallene blir det veldig mekanistisk. Vi må vite noe om hva som motiverer, og hva som er de underliggende driverne, og vi må ha en ledelse og et HR-apparat som er tett på de ansatte.

— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?

— Mange ville nok tenkt at det åpenbart er den store omstillingen i arbeidsstyrken de siste årene. Det har vært en tung og krevende prosess for mange. Men den største utfordringen er egentlig kulturell endring. Kultur er så uforutsigbart. Alt annet kan du telle. Det å si at nå har vi en organisasjon av den typen vi ønsker oss, det er et vanskelig, bevegelig mål.

— Møter du du mye motstand?

— Endring fører til usikkerhet. Måten å møte det på er å gå i dialog og snakke om hvorfor dette er viktig og oppnå forståelse for hvorfor det gjøres. Får vi til en god dialog, så er en av de store styrkene i Statoil at da trekker vi sammen.

— Den andre hovedutfordringen for HR er todelt. For det første hvordan vi skal forberede oss for den fremtiden som kommer og sikre at vi utvikler riktig kompetanse. For det andre hvordan vi skal sikre at vi har gode nok ledere. Målestokken på dette er at du har folk som er det beste du kan få tak i, ikke bare i Norge og bransjen, men de beste du kan få tak i, punktum. Kriteriet for om du har riktig nivå på ledelsen er hvor attraktive de er. Det er ingen av lederne jeg ønsker skal forlate oss, men jeg er likevel stolt når de går ut i viktige roller eksternt.

—Hva er det beste ved jobben din?

— Det er et privilegium å få lov å jobbe med dette feltet i Statoil, i en så kompetent organisasjon og med så mange dyktige folk, omstilling til tross.

— Hva liker du minst?

— Ansatte som ikke vil selskapets beste. Juling fra media. Bransjens omdømme i samfunnet.

—Hvorfor er HR viktig?

— HR er egentlig ikke viktig hvis du har en ledelse som ivaretar de viktige tingene som HR jobber med. Det som er viktig er at du har et selskap og en organisasjon som ikke bare i festtaler, men også i hverdagen tenker på folkene sine som den viktigste grunnen til at man lykkes. Hvis du har det, jobber du konsistent og profesjonelt med det du gjør. Dette blir bare viktigere fremover. Jeg tror ikke du kan lykkes i dag uten å ha dyktige ledere og en profesjonell HR-organisasjon.

— Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag? Eller kanskje vi skal omformulere i ditt tilfelle: hva er dine beste råd til de som vil bli HR-direktør i Statoil?

— Det jeg ser er at vi dag har en utdanning og klare kriterier for hva som er profesjonell HR. Det er folk med stor kompetanse. Men vi har fremdeles en utfordring hva gjelder ledelse av HR. Min jobb består i stor grad av å lede folk, ikke å ha spesialkompetanse i HR. Den som skal bli HR-direktør i Statoil eller andre store selskap må ha lederpotensial i like stor grad som HR-kompetanse.

— Her har vi en vei å gå, og noe av løsningen er større grad av rotasjon mellom HR og linje. Da vil vi bli sterkere som profesjon og kunne tilby en mer attraktiv karrierevei. Der har vi en jobb å gjøre.

— Når skal du selv ut i linjen?

— Jeg føler at jeg har vært det i mange jobber. Jeg registrerer også at jeg er relativt ung, og kanskje må tenke på hva som er neste steg. Men foreløpig har jeg ikke tenkt så mye på det. HR er fremdeles det morsomste jeg vet å holde på med.

— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

— Hege Schøyen Dillner, HR konserndirektør i Veidekke. Jeg ansatte henne i sin tid i Aker. Hun fikk jobben i Veidekke for et par-tre år siden.

— Det er notert.

HR-profilen Magne Andre Hovden

Arbeidserfaring

• 2011 -> Senior vice president Corporate human resources, Statoil
• 2011 - 2011 Vice President HR, Technology, Projects & Drilling, Statoil
• 2009 - 2011 Vice President HR, Projects & Procurement, Statoil
• 2008 - 2009 Chief Of Staff, STX EUROPE
• 2005 - 2008 Senior Vice President HSE & HR, Aker Solutions
• 2004 - 2007 Senior Vice President Human Resources, Aker Kvaerner

Utdanning

• 1993 - 1998 Universitetet i Oslo, MSC psykologi