Magne har «den viktigste HR-jobben i Norge». Og antagelig de største utfordringene
Magne Andre Hovden tok læreren på alvor, og tok stadig mer ansvar for egen læring. Det førte ham inn i psykologien. Han ble klinisk psykolog.
Men han har aldri praktisert.
Oljebransjen tok ham i stedet.
— Jeg fikk en praksisplass i Aker Engineering. Det var så morsomt at jeg fortsatte med det, og har vært i olje og engineering i hele min karriere, forteller han.
— Hvordan vil du beskrive din HR-rolle slik den er i dag?
— Jeg sitter i konsernledelsen som ansvarlig for «people and leadership». I det er jeg ansvarlig for alle HR-prosesser i selskapet, inkludert rekruttering, bemanning, lønn og ansattegoder, lederutvikling og kompetanseutvikling.
Ikke overraskende handler mye av hans hverdag om omstilling. I mai skrev Teknisk Ukeblad at hver femte medarbeider og innleide i Statoil skal vekk innen årsskiftet 2016/2017. Magne Hovden står midt i denne prosessen.
— Hele bransjen er i omstilling, og det handler i mindre grad om oljeprisen enn at vi tar ut gevinst av effektivisering. Vi trenger rett og slett færre folk til å gjøre jobben, og det er ikke et lokalt eller norsk fenomen.
— En stor del av Statoils ansatte er utenlandske statsborgere som lett kan beslutte seg for å søke lykken et annet sted på kloden. Bør vi bekymre oss for nasjonal «brain drain» innenfor engineering?
— I denne prosessen er det ikke tvil om at vi mister gode folk. Men de drar ikke til andre selskaper, verken her i Norge eller i andre land. Hele den globale energiindustrien er i omstilling, og alle konkurrentene er i samme situasjon. Så de som går, går inn i andre bransjer, for eksempel bygningsbransjen.
— Mange går også inn i stillinger i det offentlige. Derfor ser jeg ikke dette som en stor kompetanseflukt for Norge. Høyt utdannede og erfarne mennesker vil det alltid være behov for.
Engasjement på topp
Med de mange arbeidstakerne som har forlatt Statoil de siste måneder og år, er det lett å tenke seg at moralen og engasjementet er på et lavmål hos de som er igjen.
Men sånn er det ikke, i følge selskapets årsmelding. Interne målinger gir det motsatte resultatet. Engasjementet går faktisk opp.
«… given the current commercial environment, the company is focusing on reducing costs and staff levels», skriver de i sin årsmelding. «We are committed to doing this in a way that is respectful and considerate of those affected. In particular, employees are involved in the on-going initiatives to increase efficiency. The employees have demonstrated strong engagement in this process, which is also confirmed by the high employee engagement score of 4.6 (6 being the highest) in the 2015 Global People Survey (GPS).»
Magne bekrefter dette.
— Selskapet har gjort flere spørreundersøkelser de siste to årene med fokus på endring, omstilling, kommunikasjon og tillit til lederne. Vi var tidlig ute med omstilling, og få forstod hvorfor, så i begynnelsen var det lavt engasjement og forståelse. I dag er det ingen som er i tvil om behovet for omstilling. Vi ser et sterkere engasjement for det i prøver å få til nå enn før, og engasjementet har økt fra kvartal til kvartal, forteller han.
— Det er egentlig ganske bemerkelsesverdig. Fra et HR-ståsted vet vi at lang tids omstilling gir synkende motivasjon og voksende frustrasjon. Vi opplever det motsatte. Folk tror på målene vi har satt og har tillit til sine ledere. Jeg tror det er et resultat av at vi har lagt vekt på mest mulig åpenhet, samarbeid, faktabasert kunnskap og at vi setter inn aktiviteter.
Statoil-kulturen
Statoil er et selskap med en sterk kultur, og noe av det som kjennetegner den er at man tar vare på hverandre. Det kom tydelig fram under to av de verste opplevelsene i Magne Hovdens Statoil-tid: gisselaksjonen i In Aménas i Algerie i januar 2013, og helikopterulykken i Øygarden i april i år.
— Det er når slike ting skjer Statoil-kulturen er sterkest. Da er det bare ett overgripende hensyn som trumfer alt annet: Hensynet til de ansatte. Etter disse hendelsene fulgte HR opp de etterlatte i lang tid. Det er krevende og mange av mine medarbeidere ga mye, mye mer enn det som står i jobbeskrivelsen deres. Jeg er ubeskrivelig takknemlig for den innsatsen.
Før og nå
—Det var den gang det. Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg nå for tiden?
— Møter. Ledelse. Det er mye styring og koordinering av aktiviteter. Jeg driver oppfølging av teamet mitt, og sørger for at aktivitetene utføres. I tillegg, og spesielt i en situasjon hvor vi går gjennom omstilling, er det viktig å være ute og møte ansatte, dele med dem hva som skjer, enten personlig eller gjennom mediene. Mye av min jobb handler om internkommunikasjon: Hva skjer? Hvordan? Når? I tillegg er det jo også en del eksterne aktiviteter knyttet til dette.
— I dag er vi 22.000 ansatte i Statoil. Vi har sagt at gitt det samme aktivitetsnivået skal vi være omtrent det samme i 2020. Det som kan påvirke dette er en del av de nye tingene som kommer. Digitaliseringen vil påvirke bransjen i stor grad. Det jobber vi mye med internt nå. Det handler om hvordan du beveger informasjon. Men aktiviteter kan også i stor grad automatiseres. Dette går raskt i andre bransjer, og vi må se på hvordan kan vi dra nytte av det hos oss.
— Et nøkkeldilemma for HR fremover er hvordan vi skal bli mer faktabaserte. Alle store virksomheter som erkjenner at det er de menneskelige kapasitetene som er viktigst, må også kunne tallfeste dette.
— De siste årene har vi jobbet mye med å kvantifisere vår kompetanse, hva vi har, hva de jobber med, bakgrunn, ledererfaring, lederutvikling. Vi forsøker å bli mer tallorienterte på det. Og: det gir et grunnlag vurderinger, men hvis du ikke forstår hva som ligger under tallene blir det veldig mekanistisk. Vi må vite noe om hva som motiverer, og hva som er de underliggende driverne, og vi må ha en ledelse og et HR-apparat som er tett på de ansatte.
— Hva er dine beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag? Eller kanskje vi skal omformulere i ditt tilfelle: hva er dine beste råd til de som vil bli HR-direktør i Statoil?
— Det jeg ser er at vi dag har en utdanning og klare kriterier for hva som er profesjonell HR. Det er folk med stor kompetanse. Men vi har fremdeles en utfordring hva gjelder ledelse av HR. Min jobb består i stor grad av å lede folk, ikke å ha spesialkompetanse i HR. Den som skal bli HR-direktør i Statoil eller andre store selskap må ha lederpotensial i like stor grad som HR-kompetanse.
— Her har vi en vei å gå, og noe av løsningen er større grad av rotasjon mellom HR og linje. Da vil vi bli sterkere som profesjon og kunne tilby en mer attraktiv karrierevei. Der har vi en jobb å gjøre.
— Når skal du selv ut i linjen?
— Jeg føler at jeg har vært det i mange jobber. Jeg registrerer også at jeg er relativt ung, og kanskje må tenke på hva som er neste steg. Men foreløpig har jeg ikke tenkt så mye på det. HR er fremdeles det morsomste jeg vet å holde på med.
— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?
— Hege Schøyen Dillner, HR konserndirektør i Veidekke. Jeg ansatte henne i sin tid i Aker. Hun fikk jobben i Veidekke for et par-tre år siden.
— Det er notert.

Magne Andre Hovden, Vice President People and Leadership, Statoil ASA
HR-profilen Magne Andre Hovden
Arbeidserfaring
- 2011 -> Senior vice president Corporate human resources, Statoil
- 2011 - 2011 Vice President HR, Technology, Projects & Drilling, Statoil
- 2009 - 2011 Vice President HR, Projects & Procurement, Statoil
- 2008 - 2009 Chief Of Staff, STX EUROPE
- 2005 - 2008 Senior Vice President HSE & HR, Aker Solutions
- 2004 - 2007 Senior Vice President Human Resources, Aker Kvaerner
Utdanning
- 1993 - 1998 Universitetet i Oslo, MSC psykologi