Fra vaskemiddelselger til HR-sjef for pingviner

Med Hærens Krigsskole II og Forsvaret-sponset utdanning fra BI og Markedsføringsskolen i bagasjen «deserterte» Per Harald Engesæth kort tid etter at plikttjenesten var ute i 1989. Han likte jobben, men ikke de byråkratiske vindmøllene, og ville se om gresset var grønnere på den andre siden.

— Det var ikke grønnere, men i det minste like grønt, sier han lakonisk.

Han jobbet tre år med HR i Lilleborg. Så ble han «headhuntet» av Orklas tidligere HR-direktør Geir Aarseth til en stilling som nasjonal salgssjef for vaskemidler til industrien.

— Geir kom en dag til meg og sa at «nå skal vi prøve noe vi aldri har prøvd før», forteller Per Harald. «Vi skal se om det går an å konvertere en HR-person til salg.»

Det gikk an. For Per Harald ble det begynnelsen på en 18 år lang fase av karriéren utenfor HR hvor fokus var på salg, salgsledelse og toppledelse. Fra industrielle vaskemidler gikk han videre til å selge plaster og bandasje, dekormaling, interiørmaling og til slutt alle typer maling vårt globale malingseventyr Jotun produserer.

Samtidig føk han raskt oppover i hierarkiet. Han ble toppleder for Jotuns virksomhet i Thailand, Kambodsja og Laos, i en periode preget av tsunami, militærkupp, SARS og fugleinfluensa. Deretter ble han daglig leder for Jotuns virksomhet i Egypt og Libya – alt mens den «arabiske våren» modnet under Mubaraks skrantende regime, og slo ut i full blomst etter at han og familien hadde forlatt landet.

Så gikk han tilbake til HR.

Siden 2010 har den tidligere vaskemiddelselgeren vært øverste HR-leder globalt i Jotun. Det har åpenbart vært vellykket. Bare fire år senere ble selskapet og dets HR-apparat hedret med den høythengende HR-prisen til HR Norge for fremragende HR-arbeid.

Det er jo imponerende i seg selv. Tatt i betraktning at Per-Harald har svært lite HR-faglig bakgrunn er det svært imponerende.

– En av grunnene til at det funker er utvilsomt at min sjef, Morten Fon, ville ha en som forstod hva som er viktig i HR og som også hadde «hatt skoa på», sier Per Harald. – I tillegg har jeg vært heldig – og dyktig – til å rekruttere gode folk rundt meg. Jeg har et team som er individuelt veldig forskjellige, men hvor alle har solid bakgrunn, erfaring og utdannelse. Det er komplementært. Jeg har lært mye av dem når det gjelder det HR-faglige, og samtidig har jeg kontinuerlig utfordret konsepter og policies med en «er dette bra for businessen?»-holdning.

Pingvinene

Jotun er en tradisjonsrik virksomhet. Den ble startet av en hvalfanger som gikk i land i 1926. Odd Gleditsch hadde vært på Sydpolen og ble fascinert av pingviner. Tilbake i Sandefjord kjøpte han den konkursrammede Jotun-fabrikken og startet opp igjen malingsproduksjonen. Pingvinene tok han med seg som et symbol på verdigrunnlaget som etter hvert har blitt kjent som «The Penguin Spirit» - Jotun-kulturen. I dag er Odd Gleditsch borte, hans sønn Odd Gleditsch jr. pensjonerte seg i år 2000, og Odd Gleditsch d.y sitter som styreformann for Jotun-konsernet.

Men pingvinene er der ennå. Den underlige fuglen er blitt et viktig og samlende symbol i et verdensomspennende og multikulturelt konsern.

— Vi er et selskap med globale forretningsmessige og kulturelle utfordringer, men pingvin-verdiene våre er et felles referansepunkt som alle, uavhengig av kulturell bakgrunn, lett forstår og identifiserer seg med, forteller Per Harald.

Pingvin-verdiene er omsorg, lojalitet, respekt og mot til å se en sjøtiger i øynene på dypt vann.

— Det er gjennomgripende i hele vårt lederskap, og er verdier som faktisk har levd helt siden selskapet ble etablert i 1926, sier HR-direktøren.

Fremdeles er de en viktig brobygger ned til de lokale kulturene og i følge Per Harald et unikt konkurransefortrinn som ikke kan kopieres av globale konkurrenter.

Fra Linderud til Kairo

— Hvordan var veien fra vaskemiddelselger til toppleder og senere HR-direktør i et internasjonalt konsern?

— Ja, det er et godt spørsmål. Jeg har jo verken HR-utdanning eller en spesielt definert karriereutvikling innenfor HR. Etter videregående gikk jeg i militæret, og der ble jeg i ni år, inkludert tre år på Hærens Krigsskole på Linderud og fire påfølgende pliktår. I plikttjenesten tok jeg også BI og Markedshøyskolen. I 1989 sluttet jeg i Forsvaret og begynte som HR-konsulent i Lilleborg, som er en del av Orkla.

Det var da Geir Aarseth, daværende HR-direktør, kom og ville konvertere en HR-mann til selger.

— Jeg satt som salgssjef i vaskemiddeldivisjonen i Lilleborg i fire år. Neste stopp var som salgssjef dagligvare cirka 1,5 år hos Cederroth A/S. 1 oktober 1997 begynte jeg i Jotun som salgssjef dekorativ mot faghandel og malermestermarkedet, og i januar 2000 ble jeg administrerende direktør for Scanox A/S i Drammen som er en del av vår dekorative skandinaviske virksomhet.

— I april 2002 flyttet jeg med familien til Bangkok og ble administrerende direktør for Jotun Thailand med markedsansvar for Thailand, Kambodsja og Laos. I denne perioden begynte jeg så smått å bygge opp et regionalt HR-nettverk for Sørøst-Asia.

— Fem år senere gikk ferden videre til Kairo. Jeg gikk inn som selskapssjef for Jotun Egypt og var også overordnet ansvarlig for vår virksomhet i Libya. Det ble fire hektiske og lærerike år i Egypt før vi vendte nesen hjem og jeg tok stillingen som konsernets HR-direktør med overordnet ansvar for både HR og kompetanseutvikling. Denne jobben har jeg hatt i snart seks år og stortrives.

Til tross for sin ikke utpregede HR-faglige bakgrunn, er han svært klar over hvor betydningsfull denne funksjonen er.

— Da jeg begynte i denne jobben så jeg ved selvsyn hvor viktig HR og kompetanseutvikling er i et lokalt selskap der ute. Hvis jeg skulle startet et nytt selskap i dag, skulle den første stillingen vært en HR-sjef, så finanssjef og deretter skuller vi etablere markedsapparatet for å skape salg og vekst.

— Og, legger han til, — noe av det jeg med min forretningsmessige bakgrunn forsøker å tilføre vårt HR-nettverk er fokus på de «rette» tingene. I starten så jeg i at vi i HR i veldig mange sammenhenger forsøkte å konkurrere med forretningsstrategien. Det kan vi bare glemme. Det er bare én forretningsstrategi. Vår jobb i HR og kompetanseutvikling er å dekode denne strategien, ikke å ha vår egen HR-strategi. Derfor sluttet vi å bruke begrepet HR-strategi. I stedet begynte vi å snakke om «strategic business response». Det ble et mentalt skifte som gjorde oss ydmyke og mere reflekterte overfor Jotuns forretningsstrategi og vi har blitt mere offensive på å levere på den.

HR ved bordet

En av hans fanesaker i HR i Jotun har vært at alle lederteam verden rundt skal ha HR representert ved bordet. Det har han fått i gjennom, og til gjengjeld stiller han strenge krav til hva HR skal bidra med.

— Jeg har sagt til HR-gjengen at hvis dette skal bli en suksess, må vi levere verdi. Vi skal være proaktive, ikke bare lytte, og vi skal forstå hvor og hvordan verdiene skapes i konsernet.

— Derfor oppfordrer jeg alle HR-sjefene i verden til å komme seg ut i markedet minst et par dager i året. De må være med salg eller teknisk service ut for å besøke kunder og se hvilke prosjekter vi leverer maling eller pulver til enten det er bunnstoff til en supertanker, malingssystem til en oljeplattform eller besøke en butikk som selger maling..

— Hvordan ser din rolle ut i dette?

— Min rolle er til enhver tid å følge med og forstå implikasjonene av Jotuns overordnede forretningsstrategi og sørge for at vi responderer ved at HR-funksjonen, inklusiv kompetanseutvikling, kommer opp med relevante og verdiskapende løsninger og konsepter som styrker vår globale ambisjon om lønnsom vekst og fornøyde kunder, svarer han, nesten som om vi skulle ha lagt en tier på en konsernsjef på et investormøte.

— Hvordan er dagene dine?

— Mye handler om å involvere og engasjere meg i møter og prosesser der vi som team har ambisjoner om å øke Jotuns konkurransekraft med gode HR-konsepter og kompetanseutviklingstiltak. Utstrakt globalt nettverkskontakt og det å være diskusjonspartner med konsern og segmentledelse og de syv regionale management-teamene er også en del av hverdagen.

— Som HR-generalist, hvor møter du de største utfordringene i hverdagen?

— Det er vel det faktum at jeg mangler formell utdannelse innenfor HR, men det kompenseres ved å lære og ikke minst at jeg har et meget kompetent HR- og kompetanseutviklingsteam rundt meg.

— Samarbeidet kombinert med det jeg har erfart og lært gjør at vi søker å få frem gode og praktiske fremtidsrettede løsninger og konsepter som skal hjelpe våre ledere og Jotuns selskaper globalt til å endre og videreutvikle seg i takt med blant annet endringer og krav fra våre kunder i det globale markedet..

— Hva er det beste ved jobben din?

— Det å kunne fortsatt få lov til å jobbe i et Jotun som vokser og er lønnsomt sammen med alle de kompetente, motiverte og hardarbeidende HR-medarbeiderne eller "pingviner" som vi alle kaller oss i Jotun.

— Liker du å se maling tørke?

— Nei, jeg liker ikke å se maling tørke, men jeg liker å se den selges. Noe av det jeg liker minst med jobben min er at jeg sitter så langt unna der malingen selges og brukes, altså kundene våre.

— Hvorfor er HR viktig?

— La oss snu på det. Hvor langt tid ville det ha gått før det hadde blitt ville protester innad i Jotun hvis vi ikke lenger hadde hatt et aktivt forhold til daglig organisering og utøvelse av HR og kompetanseutvikling? Svaret vet vi, men vi vil selvsagt ikke teste det ut i praksis. HR og kompetanseutvikling er relevant og viktig når vi klarer å lage aktiviteter som er «enkle og praktiske nok» og som sådan understøtter og responderer direkte på vår forretningsstrategi.

Per Haralds tips

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

— Skaff deg så tidlig om mulig breddeerfaring fra andre funksjoner enn HR, om du ikke har HR-utdannelse så vær nysgjerrig og lær av de som har den læringen og erfaringen, og sist men ikke minst husk at hvis HR skal være en del av "businessen" så må den enkelte opptre og påvirke den deretter.

— Hvem vil du helst lese om i en senere HR-profil?

— Hanne Simensen i Hydro.

HR-profilen Per Harald Engesæth

• Nåværende: Jotun
• Tidligere: Jotun, Cederroth AB, Lilleborg

Erfaring

• Group Vice President Human Resources, Jotun - august 2010 – nå, Sandefjord
• Daglig leder - Egypt, Jotun, januar 2007 – august 2010, Egypt
• Administrerende direktør - Thailand, Jotun, april 2002 – desember 2006, Thailand
• Administrerende direktør Scanox A/S (datterselskap av Jotun A/S), Jotun, januar 2000 – april 2002, Drammen
• Salgssjef Decorative Division, Jotun, oktober 1997 – desember 1999, Sandefjord
• Nasjonal salgssjef detaljistledd, Cederroth AB, august 1996 – oktober 1997, Revetal
• Nasjonal salgssjef, vaskemidler for industri, Lilleborg, august 1992 – august 1996, Oslo
• HR-generalist, Lilleborg, august 1989 – august 1992, Oslo

Utdanning

• Handelshøyskolen BI, 1988 – 1989
• Markedshøyskolen (MH), 1985 – 1987
• Krigsskolen II-Linderud, Oslo, 1982 – 1985

Kilde: Per Haralds LinkedIn-profil

Oppslagsbilde: Wikimedia Commons og Jotun