Fra ´tyngdekraftansvarlig´ til kontinuerlig forbedrer ved Mjøsa
Ukens HR-profil sin jobb er å lede arbeidet med kontinuerlig forbedring i Sparebanken Hedmark. Bankens nedslagsfelt er en region som lenge «har ligget i oljeskyggen», men nå er inne i en spennende fornyingsfase.
—Det aller mest spennende er det som skjer innenfor bioteknologi, sier Kenneth Tilley. — Spesielt i Hamar har vi et sterkt bioteknologisk miljø, og byen vokser. Vi sier at vi ligger litt i oljeskyggen, men på den annen side er vi ikke så konjunkturavhengige. Vi ser at det i dag er mye lettere å rekruttere ingeniører og annen viktig kompetanse til regionen vår. Stadig flere smarte mennesker bytter 50 m2 på Bjølsen med 300 m2 på Hedmarken.
Paralympics
Kenneth startet sin karriere i forsikringsselskapet David, hvor han jobbet i markedsavdelingen. Så ble det familie og barn, og han begynte i Bergen Bank, og ble med over i DnC, nå DNB.
— Det skjedde store endringer der, og jeg ante at nå går det galt med meg, så jeg søkte jobb i det store prosjektet som var her på den tiden, Lillehammer-OL. Jeg ble markedssjef for Paralympics.
— Etter 1994 var prosjektet over, og jeg hoppet over i en rolle delvis som forretningsutvikler og delvis som daglig leder i et agro-rettet investeringsselskap. Det var eid av landbruksindustrien, og det eneste vi hadde nok av var penger. Jeg innstilte på å legge det ned, og det ble gjort.
Mye «om», lite handling
— Hvordan ser en typisk arbeidsdag ut for deg?
— Jeg har ingen typisk arbeidshverdag. Dog er det slik at mye av det jeg arbeider med kan settes i kategorien realisering av definerte strategiske initiativ og program, knyttet til virksomhetsforbedring og forretningsmessig samhandling innen konsernet.
— Hvordan og hvorfor ble du i første omgang tiltrukket til HR?
— Som linjeleder i Telenor før århundreskiftet, lærte jeg hvor viktig en velfungerende HR-organisasjon er når store endringer skal gjennomføres. En HR-funksjon som forstår drift er like tett på sine kunder som en linjeleder bør være på sin operasjon. Det var helt nødvendig for å skape den trygghet jeg hadde behov for som ansvarlig for organisasjonsendringer i min region.
— HR-organisasjonen sin rolle den gang var tydelig definert – de var til for linjen.
Han er opptatt av nærhet mellom HR og linjen.
— Det jeg legger merke til i flere organisasjoner er at HR har for dårlig tid. De er dyktige på «om-kompetanse», men mangler handlingskompetanse. De sender meg gjerne interessante artikler, men er ikke tette nok på virksomheten til at de kan sette det som står der ut i livet.
Han utdyper dette.
— Ikke skriv det jeg sier nå, men jeg kan forklare med et eksempel. Jeg jobbet en virksomhet hvor den sentrale HR-funksjonen hadde nesten 20 ansatte med høy kompetanse både på HR og driftsoptimalisering. Min egen gruppe tilhørte ikke HR, men satt i en annen etasje og jobbet med å optimalisere store prosesser i organisasjonen.
— For å få det til reiste vi ut og hospiterte for å kartlegge prosessene sammen med de som hadde skoene på, og vi fire kolleger endte med å få så mye tillit at vi ble spurt om ta oppdrag innen blant annet lederutvikling, oppdrag som hører hjemme i HR, og som HR selv burde håndtert.
— Forskjellen var at vi var der ute hele tiden, HR satt og lagde foiler.
Parallelle verdener
— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer akkurat nå?
— Sparebanken Hedmark er nå inne i en prosess der vi fusjonerer inn Sparebank 1 Oslo/Akershus. Det er to banker i samme allianse, men med svært ulik markedsvirkelighet. I Hedmark er vi markedsleder, mens vi i de to befolkningstette fylkene Oslo og Akershus er små og i angrepsposisjon.
— Hvordan vi håndterer fusjonen kulturelt er helt avgjørende for senere prestasjoner.
— Hva er dine og din virksomhets største HR-utfordringer over en 3-5 års horisont?
— Banknæringen er inne i store endringer. Slik jeg ser det er vår evne til å rekruttere kompetanse med innovasjonsgen og lage et miljø der disse vokser, et av våre store oppdrag.
— I tillegg vil HR alltid måtte fokusere på å være kundeorientert. I vår bank er linken mellom linje og stab svært god, men det kan aldri være en sovepute. Alt for ofte har jeg sett HR-miljøer skli over i en akademisk parallell verden, men den effekt at linjen opplever tjenestene som irrelevante.
— Har du en spesialisering i HR? I så fall, hva er det viktig for oss andre å vite om denne spesialiseringen?
— Selv har jeg en utdanning som siviløkonom og en mastergrad fra NTNU i telekomstrategi, i tillegg til pedagogikk og personlighetspsykologi fra det gamle Universitetet i Trondheim. Som du ser er dette en bred, men ikke særlig spisset kompetanse. Jeg har vært ansatt ved Høgskolen i Lillehammer og der har fokuset vært ledelse, så det er muligens en fellesnevner.
Forberedt på det uforberedte
— Hva er det beste ved jobben din?
— Uforutsigbarhet i oppdrag, mangfold i møte med mennesker og ikke minst mulighet for å påvirke. Det siste, kombinert med vilje, er makt.
— Si mer om det.
— Jeg er født i 1959, så jeg er altså … skal vi se … 56 år. Da jeg jobbet i Telenor var jeg sidrompa. I en alder av 56 er jeg mye bedre forberedt på det uforutsette enn jeg har vært noen gang tidligere. Jeg er mer vital på å møte nye utfordringer enn noen gang før. Jeg hadde godt av å jobbe noen år i konsulentbransjen.
— Samtidig klarer jeg å ha en større distanse og se at selv om prosessene kan være smertefulle, er de spennende.
Loven om to føtter
— Hva liker du minst?
— Jeg har alltid mulighet for å utvikle forretningsforståelse som grunnlag for å komme i inngrep. De gangene jeg selv mener min rolle hadde vært en relevant komponent, og den ikke blir vurdert, minner meg på utvikling av egen markedsforståelse.
— Hmm. Dette var like meningsfullt som en gjennomsnittlig konsulentrapport. Hva sa du egentlig nå?
— At jeg må være en viktig brikke for å være viktig. Hvis jeg blir bedt inn i et møte har jeg en forventning om at det forventes noe av meg. Jeg forstår kanskje ikke hva som forventes av meg, og det blir ikke etterspurt engang, jeg er ikke relevant i dette møtet, så blir jeg sittende utenfor, så spør jeg hva er det dette kommer av, jeg kan alltids ta det inn over meg, min væremåte, arroganse, dårlig vits, men som regel handler det om at jeg ikke er inne nok i det som diskuteres. Jeg må være en viktig brikke for å være viktig.
— Kjenner du prosessmodellen Open Space? Loven om to føtter? Skal du være med og jobbe i prosessen skal du gå rundt på ulike bord. Loven sier at hvis du ikke har noe å bidra med eller noe å lære, skal du gå et annet sted.
— Hvorfor er HR viktig?
— HR-området er stort og HR som funksjon er ikke viktig i seg selv. Det er rollen og den virkningen denne har som er betydningsfull. Du kan være spesialist i kikkhullskirurgi, men vet du ikke hva du kikker inn i, hjelper det lite.
— Like viktig som HR-spesialisering er det å forstå hvordan virksomheten fungerer operasjonelt og kulturelt. HR er viktig når HR er etterspurt, og samtidig evner å sette utviklingskrav til egne kunder.
— Et eksempel her kan være at ledere utvikler egen handlingskompetanse innen IA-arbeid.

Kenneth Tilley (foto fra Facebook)
Fotomontasje (toppillustrasjon): WIkimedia Commons og Facebook.