Barndomsminnet som fikk Hege Dillner til å skifte jobb

Hege Dillner trivdes med utfordringene i Utdanningsdirektoratet, og hadde ingen planer om å slutte. Men hodejegeren hadde insistert på at hun i det minste måtte gjøre seg kjent med Veidekke. Da hun klikket seg inn på nettsiden var det første som kom opp et bilde som på et øyeblikk åpnet slusene til fortiden på vidt gap. Pulsen slo fortere og minnene strømmet på.

— Jeg klikket meg inn på prosjektene deres, forteller ukens HR-profil Hege Schøyen Dillner. — Det var mer enn 600 prosjekter, men det første som kom opp var Svartevannsdammen i Sirdal. «Du verden!», tenkte jeg. «Den bygde jo min far!»

Bildet var fra et rehabiliteringsprosjekt som Veidekke fikk i oppdrag å gjennomføre for noen år siden.

Hege og rolf barndomsbilde w300

Hege og Rolf Dillner (foto: privat)

Hege vokste opp i Sirdal. Faren Rolf Dillner ledet vannkraftutbyggingen av Svartevannsdammen i Åna-Sira, en av verdens største dammer. Det store utbyggingsprosjektet var viktig for norsk samfunnsbygging på 60- og 70-tallet.

— Jeg løp inn og ut av tuneller fra jeg var bitteliten, forteller Hege. — Jeg var veldig knyttet til faren min, han var verdens flotteste menneske. På generalforsamlingene her i Veidekke treffer jeg stadig folk som husker ham og jobbet sammen med ham.

Bildet gjorde utslaget. Hege sa opp jobben i Utdanningsdirektoratet for en plass i konsernledelsen i Veidekke. Der har hun nå ansvar for HR, HMS, miljø, bærekraft og juridisk.

Tidlig ansvar

Heges reise fra Svartevannsdammen i Sirdal til Veidekke på Skøyen startet jobbmessig i media. 24 år gammel ble hun ansvarlig for å utdanne rekvisitører i NRK. Det var mens hun gikk på embetsstudiet i pedagogikk.

— NRK søkte etter en person som skulle kartlegge muligheten for å bygge en rekvisitørutdanning. Det fantes ingen slik utdanning i Norge. Jeg fikk muligheten, men tok også risiko ved at det ikke var sikkert at det ble noe av.

Det ble noe av, og Hege ble i NRK i mange år. Hun er takknemlig for sjansen hun fikk.

— I ettertid har jeg sagt til Anne Tveitan som var min leder at hun tok risiko ved å gi meg, som var så ung, så mye ansvar. Jeg tror vi noen ganger burde gi unge mennesker tidligere ansvar og at det gir en flott mulighet for utvikling.

Læring

Læring, utvikling og kompetanse har stått sentralt i karrieren hennes. Hun drev med e-læring i Hydro, og ble senere konsulent på samme felt i Ciber. Så gikk hun inn i HR i Aker Kværner.

— Årene i Aker var utrolig utviklende. Det eneste jeg av og til savner i jobben min nå er å arbeide på tvers av 32 land og ulike kulturer. Jeg fikk dessuten stadig nye ansvarsområder av sjefen min, Magne Hovden, og jeg arbeidet på tvers av flere fagområder. Endring og å arbeide på tvers av fagfunksjoner har nok påvirket videre jobber.

Magne Hovden er for øvrig i dag øverste HR-leder i Statoil. I dag reduserer Statoil bemanningen med tusenvis av kloke hoder, mens Veidekke bare ansetter og ansetter — antagelig også noen av de som måtte forlate oljen.

— Det de i så fall kommer til er et selskap som er mer enn gjennomsnittlig opptatt av menneskene, sier Hege. — Vi assosieres ofte med produktene våre, men vårt fokus er på menneskene og kompetansen. Vår konsernsjef Arne Giske er opptatt av at det er mennesker som bygger, og vi bygger for at andre skal ha bedre liv.

Og skal man dømme etter selskapets vekst, har de funnet en formel som funker.

— I løpet av seks år har vi vokst fra 16 til ca 30 milliarder i omsetning, sier Hege Dillner. — I fjor fikk vi 1.400 nye medarbeidere, hvor 40 prosent kom fra oppkjøpte selskap. Alle disse skal integreres og bli en del av kulturen, og alle de som søkte, men ikke fikk jobb, skal huske prosessen som positiv og ha et godt forhold til oss.

— Med så mange nye medarbeidere inn i organisasjonen er det viktig med god opplæring og sørge for at vi fortsetter den gode utviklingen vi har hatt i reduksjon av antall alvorlige skader. Her skiller vi ikke mellom egne ansatte og underentreprenører, alle skal komme trygt hjem fra jobb til sine kjære.

Hun er også opptatt av mangfold og ungdom.

— Jeg ønsker at vi skal øke kvinneandelen og mangfoldet blant våre ansatte. Vår bransje har tradisjonelt vært mannsdominert. Vi er også opptatt av å utvikle unge ledere. Vi samlet 40 unge ledere fra Skandinavia for et par uker siden til vår første BaseCamp i Nordmarka. Vi ønsker deres innspill på hva de mener er viktig for konkurranseevnen fremover. De fikk fem oppgaver som de skal komme med innspill på til vårt årlige ledermøte i januar.

Asfalt opera

Asfalt og opera

Veidekke er mer enn veidekke. Mange forbinder selskapet med de røde folkene som står med store blinkende anleggsmaskiner og snevrer inn veien foran deg mens de legger et rykende svart spor av fersk asfalt. Og 13 prosent av omsetningen kommer fra pukk, asfaltering og veivedlikehold.

Men det største virksomhetsområdet er næringsbygg. Veidekke bygde Operaen, de har over 18 skoler i porteføljen, og setter opp næringsbygg over hele Skandinavia. De er også tungt inne i boligmarkedet.

Og det grønne skiftet er i gang for fullt.

— Entreprenørbransjen i dag er en pådriver for det grønne skiftet, forteller Hege.

— Bransjen har kanskje ikke vært så synlig, men den har stor påvirkning på livene våre. Vi skal drive virksomheten i tråd med FNs togradersmål.

— Det å knytte dette til hvordan vi driver forretningen vår fra dag til dag, prosjekt til prosjekt og investerer i å legge om til grønnere produksjon er utrolig spennende. Dette gir oss konkurransekraft fremover.

Ansattvennlig og ansatteid

Også på andre områder fremstår entreprenørselskapet som en samfunnsansvarlig aktør.

Mange vil huske hvordan daværende konsernsjef Terje Venold under krisen i 2009 fikk mange virksomheter til å tenke gjennom nedbemanningsplanene sine en gang til.

I et stort oppslag i Dagens Næringsliv formidlet Venold læring fra tidligere kriser, og minnet om at måten vi behandler ansatte på i nedgangstider vil bli husket i oppgangstider.

Med det som utgangspunkt, gjorde Venold det klart at Veidekke var villig til å strekke seg langt for å unngå nedbemanning i krisen som red verden i 2008 og 2009, selv om tidene var ekstremt tøffe.

Nåværende konsernsjef Arne Giske viderefører den ansattvennlige politikken, som på mange måter også kan kalles en aksjonærvennlig politikk: 50% av de ansatte har aksjer i selskapet.

— Aksjeprogrammet i Veidekke er også bygget opp over lang tid. Det gjør noe med folk å være medeier. Aksjekursutviklingen er et felles måleparameter og jeg opplever en organisasjon som tar stort ansvar for å skape resultater.

Veidekke går litt motstrøms. Selskapet er opptatt av å ha en solid andel egenproduksjon og er mindre opptatt av outsourcing, midlertidige ansatte eller begreper som «frilanssamfunnet».

— Vi bygger komplekse prosjekter, på tvers av fag og i involvering med kunde, arkitekt, ingeniører og underentreprenører. For oss er ansatte med høy kompetanse i alle roller vesentlig. Vi leverer unike bygg og vi trenger kontinuitet hos våre ansatte for å kunne utvikle de beste løsningene til kundene våre.

Veidekke har for øvrig ikke gått med underskudd et eneste år siden selskapet ble etablert i 1936.

Robo-arbeider?

Heges engasjement for det hun startet med i NRK for nesten 25 år siden, opplæring og utdanning, er fremdeles en levende del av hverdagen hennes, og hun har vært med å forme fremtidens utdanning:

— Jeg ledet et utvalg for fremtidens fagutdanning på forespørsel fra Kunnskapsdepartementet. De ønsket arbeidslivets innspill på utforming av fagutdanningen, og vårt utvalg dekket bygg, anlegg, elektro og industri. Jeg sa ja til dette da Veidekke har over 220 lærlinger og vi har høy grad av egenproduksjon innenfor kjernefagene våre.

Også konsernledelsen er opptatt av fremtiden og hva slags kompetanse som kreves.

— Jeg kommer akkurat tilbake fra ledermøte der vi har utforsket rask utvikling og digitalisering som viktig strategisk faktor. Vi bygger bevisst kompetanse sammen med Stanford University på involverende planlegging, virtuell design, prosessledelse og 3D-modellering, og dette påvirker hvordan vi gjennomfører prosjekter. Men vi ser også at nye forretningsmodeller kan være under utvikling og vi vil vurdere hvor raskt ting kommer til å skje og hvilke endringer dette vil ha for vår organisering og kompetanseutvikling.

Men det er som kjent vanskelig å spå, især om fremtiden.

— Jeg er ikke sikker på om vi overser konsekvensene av alt som skjer — at vi i enda større grad vil være en by- og områdeutvikler, utover å levere ulike enkeltprosjekt. Utviklingen på mange av våre områder går utrolig fort. Vi ser allerede at fossilfrie byggeplasser kommer for fullt. Hvordan vil det å drive tuneller være ti og 20 år frem i tid? Vil veier og bilkøer bli elektronisk styrte? Førerløse biler, og ikke minst førerløse anleggsmaskiner er underveis. 3D-printing av det man trenger på byggeplassen når man trenger det vil redusere transportutfordringene. Fagarbeidere kan bli utstyrt med robotskjell, påkledning og utstyr med innebygd elektronikk og mekanikk som gir ekstra løfteevne.

— Det er gledelig å se at mye av utviklingen i organisasjonen kommer nedenfra. Vi har en bedriftskultur som bygger på respekt for de ansatte, tillit, medarbeiderskap og involvering, og det fremmer innovasjon. HRs rolle i dette er å tilrettelegge for høyt presterende team.

Eierskap

— Hva er det beste med jobben din?

— Å være ute i driften og på prosjektene. Jeg lærer alltid mye av å snakke med de folkene våre. Veidekke har en særegen kultur med entreprenørskap, og hvor våre ansatte har stor myndighet ute i linjen.

— Hva liker du minst?

— At døgnet i perioder ikke har mange nok timer til alle de gode samtalene jeg skulle hatt tid til, og å være ute i produksjonen. Og useriøsitet i bygg og anleggsbransjen. Hva gjelder det siste vil jeg påpeke at det er mange dyktige og seriøse aktører som tar et bransjeansvar blant annet sammen med BNL og EBA.

— Hva er dine tre beste råd til de som vurderer en karriére i HR i dag?

— Alle stabsfunksjoner er med på å utvikle forretningen og i Veidekke er vi opptatt av å bidra til en god og lønnsom produksjon. Sørg for å få god forståelse for bedriften du jobber i, vær nysgjerrig og tenk hvordan du best kan bidra til en god bunnlinje — om du jobber i næringslivet, vel å merke.

— Snakk med folk som har erfaring og skaff deg gjerne en god mentor eller coach. Jeg snakket med et par unge, dyktige kvinner som gikk ut av Handelshøyskolen i Bergen for et par år siden. De fortalte at mange på kullet deres ønsket å jobbe med HR og at det ble oppfattet som spennende og attraktivt.

— Hvem vil du gjerne lese om i en senere HR-profil?

Kathrine Holstad fra Kleven Verft. Jeg ble kjent med henne da hun satt i utvalget for fremtidens fagutdanning. Hun er klok og jordnær.

— Det er notert.

hegeschoyendillner

HR-profilen Hege Schøyen Dillner

Nåværende: Veidekke ASA, konserndirektør HR, HMS, miljø, juridisk og bærekraft

Arbeidserfaring

  • 2013 —> Veidekke
  • 2010 — 2013 Divisjonsdirektør, Utdanningsdirektoratet
  • 2009 — 2010 HR-direktør, Capgemini
  • 2007 — 2008 Visepresident Aker Academy, Aker Solutions
  • 2004 — 2007 Konsern-HR, Aker Solutions
  • 1999 — 2004 Seniorrådgiver kunnskapsledelse Ciber
  • 1998 — 1999 Prosjektleder eLearning, Norsk Hydro
  • 1993 — 1997 Prosjektleder, NRK

Utdanning

  • 2011 — 2013 The Society of NLP, Licenced Coach
  • 2008 — 2008 International Institute for Management Development
  • 1990 — 1996 Cand Paed, Universitetet i Oslo

Foto oppslagsbilde/montasje: Geir Arne Petterson, Veidekke (Svartevannsdammen) og privat Hege Dillner. Andre fotos: Veidekkes pressebilder på Flickr.

Flere artikler