Ledelse som styringsverktøy var opprinnelig til for å maksimere repetisjon og fjerne eksperimentering. Siden endring fremtvinges hyppigere i dag, er det å skape en kultur for agilitet og innovasjon en høyt prioritert lederutfordring nå. Men mange virksomheter feiler, ettersom disse styrings- og lederpraksisene slår av de delene av hjernen som skaper nysgjerrighet, kreativitet og entusiasme.

I live på jobb

Dan Cable er forfatter og professor i organisasjonsatferd ved London Business School. Han engasjerer seg i ansattes engasjement, endringsledelse og organisasjonskultur.

I fjor ga han ut en ny bok, Alive at Work. Den starter med en undring:

«Jeg lurer på hvor sjelen min er mens jeg er på kontoret.»

Og det å holde de ansatte i live er en viktig misjon for denne hyperenergiske professoren og forfatteren fra England.

— Det er virkelig god grunn til at store selskap ønsket seg roboter, sier Dan Cable.

— Jeg klandrer dem ikke. De ville ha produksjonssystemer som var pålitelige, og da var det mest hensiktsmessig med jobber med mye repetisjon og lite læring.

Meningsløse jobber

Problemet er at slike jobber lett oppleves som meningsløse.

— Fra 1800-tallet har arbeidslivet fungert ved at man lager jobbeskrivelser og presser folk inn i dem, sier han. — Det fungerer ikke lenger. Jeg tror at når vi snakker om at alt er i endring, så må fluiditeten starte i selve jobben. Folk vil og skal få skape jobbene sine selv, innenfor gitte rammer.

For HR vil det bli vanskeligere, mener han.

— De kan ikke lenger måle folk med systemer som definerer halvparten av dem som tapere.

Søkesystemet

Han snakker om at vi alle er født som nysgjerrige, søkende, lærende individer. Og det er ikke spesielt for mennesker, det gjelder alle pattedyr. I hjernen er det et område som søker søking og utforskning. Når det stimuleres, utløses dopamin, med tilhørende godfølelse.

Det er den manglende stimulansen av dette søkesystemet som gjør at dyrene i dyrehagen kjeder seg ihjel dobbelt så fort som dyr i det fri.

Og mange mennesker vil kunne identifisere seg med det samme.

Men heldigvis er vi ikke lenger i industrisamfunnet. Det er ikke lenger de som er best til å gjøre repetisjoner som er best rigget for suksess. Det er de agile, fleksible med aktive søkesystemer.

Lead like the 80’s

— Dessverre har de færrest tatt konsekvensen av det, sier Dan.

— Mange ledere leder fremdeles som om vi var på 80-tallet. Vi vil ha engasjerte, proaktive, selvgående medarbeidere, men bygger strukturer som skaper frykt og kjedsomhet. Det er ikke en oppskrift på suksess i dagens arbeidsliv. Virksomheter som ikke aktiverer sine medarbeideres søkesystemer vil feile. De får ledere som er irrelevante, så blir de snart irrelevante selv.

— Hva er løsningen?

— Jeg tror, nei, jeg vet, det er måter å trigge søkesystemet på, og den beste måten å starte på for HR er å jobbe for et arbeidsmiljø hvor det er lov og trygt å prøve og feile. Den raskeste måten er å jobbe med individuelle ledere slik at de utvikler et mindset som skaper energi og trigger søkesystemet. De har søkesystemene alle som en, det er bare det at jobben har stengt det av.

— Det er bare å begynne med å jobbe litt annerledes, så vil man kunne se store endringer over kort tid.

— I det lange løp må virksomhetene endre seg strukturelt. Noen virksomheter er der allerede, som Spotify, som har organisert seg rundt selvgående team, det vi i dag kaller agile team. Andre må følge etter og reorganisere seg for en arbeidsvirkelighet som er totalt annerledes enn det dagens strukturer og systemer ble bygd for.

Intervjuet er gjort av Paal Leveraas, coach, skribent og foredragsholder og utgiver av det populære ukebrevet Tirsdag morgen.