Inger Stensaker: — Nei, vi er ikke født med endringsmotstand

— Det er en vanlig antakelse at motstand oppstår fordi det ligger i vår natur at vi ikke liker endring, — at vi er «født sånn», sier Inger Stensaker. Men det er en ingen iboende motstand i oss. Mange liker faktisk endring, og ser muligheter i det. «Yes! Endelig skjer det noe her», tenker de.

Hun forteller at det ofte handler om usikkerhet.

— Endring kan skape usikkerhet, og vår evne til å håndtere usikkerhet varierer sterkt, forklarer hun.

Derfor legger også mange vekt på å redusere usikkerheten gjennom grundige prosesser og en «alle skal med»-holdning.

— Men hva er da årsaken til at det oppstår så mange problemer som følge av endring?

— Hvis du skal gjøre store endringer vil du alltid rokke ved noen maktstrukturer, noen som har hatt vil miste, andre vil få, svarer hun.

— Forskningen gir mange perspektiver på dette. Det tradisjonelle er at ledelsen må forstå at det vil være motstand, at folk må modnes, at det må kommuniseres, at det må forklares hvorfor. Målet er få folk med seg ved å snu dem fra å være motstandere til å få forståelse om nødvendigheten for endring.

— Et annet perspektiv er at det ikke handler like mye om å flytte folk som hvordan du legger opp prosessen. En tredje, nyere tilnærming er at motstand egentlig handler om noe helt annet. Det er ikke makt, prosess eller involvering som er avgjørende for om motstand oppstår, men ledelsens atferd.

Hun viser til fusjonen mellom Statoil og Hydro, som hun fulgte som forsker gjennom tre år. I følge Inger var fusjonen og endringene som følge av den forbilledlig planlagt og gjennomført - inntil et visst punkt.

— Det gikk veldig bra lenge. Det var to år med gode prosesser hvor alle ga inntrykk av at her var det gjort en kjempejobb. Men så oppstod det problemer i driftsmiljøene offshore.

— Hva skjedde?

— Det som skjedde var at det vokste frem ulike virkelighetsoppfatninger. Begge parter anklaget den andre for ikke å følge reglene man hadde satt opp. Fagforeningene mente at ledelsen hadde en skjult agenda. De fryktet at det var planlagt større endringer enn det som var blitt formidlet. De var raske med å gå ut i mediene, og det skapte frustrasjon og mistillit fra ledelsens side. Den gjensidige mistilliten resulterte i brudd. Senere ble det jobbet systematisk med å gjenopprette tillit. Når slike situasjoner oppstår er det enormt arbeidskrevende — det er å ta tre skritt tilbake.

— Hva er de viktigste grunnene til at tilliten fordunster?

— Det kan være ulike ting. En av partene kan mistenke at det er en skjult agenda, som nevnt over. Ansatte begynner å prate seg imellom, og gjennomgangstonen er «dette er vel bare første skritt, og det neste blir …». Eller det kan være tempoet — noen ganger går man for fort frem, andre ganger går det altfor sakte. «Nå har de snakket om dette i tre år, men det skjer jo ingenting.»

— Hvilken rolle skal og bør HR spille i store endringsprosesser?

— HR har en viktig rolle i endringsprosesser. Det er de som har den faglige ballasten til å fange opp signaler fra organisasjonen og iverksette tiltak som trigger, motiverer og beveger folk. Noen ganger er ikke toppledelsen gode nok til å koble på HR. Man tenker strategier og endringer og legger brikkene på plass uten alltid å tenke på at det er mennesker involvert.

— Har du eksempler på prosesser hvor HR har vært tungt inne og ikke?

— I Statoil/Hydro fusjonen var HR tungt inne hele veien. Men jeg har de siste årene også jobbet mye med Telenor, som gjør store globale endringer som innebærer å sentralisere fellesfunksjoner, innkjøp, HR, IT. Når jeg tenker etter så ser det ikke ut til at HR har vært like sterkt involvert der. Den prosessen har likevel gått veldig bra.

— Så i Statoil/Hydro, hvor HR var tungt inne, oppstod det mistillit, mens i Telenor, hvor HR var utenfor, har det gått helt fint?

— He-he, nei dette kan du ikke skrive.

— Du forsker på endring, men du er også en arbeidstaker som sikkert er blitt utsatt for endring selv. Hvilke endringsprosesser har du vært «offer» for, og hvordan gikk det?

— Det jeg kommer på er da NHH nylig endret ledelsesstruktur fra en to-ledermodell, med en administrativ og en faglig leder, til kun en øverste leder. Den endringsprosessen opplevde jeg som godt ivaretatt. Det ble lagt opp til diskusjoner før beslutningen ble tatt, og utfallet var ikke gitt på forhånd.

— Som akademiker vil du antagelig ikke like det siste spørsmålet mitt, men jeg prøver likevel: Hvis du skulle oppsummere din forskning i tre «beste praksiser», hva ville det være?

— Ja, du har helt rett! Jeg liker ikke sånne spørsmål. I min verden er det alltid «på den ene og den andre siden». Men OK, la meg prøve, svarer hun sporty.

1. Ledelsen trenger å forstå at ansatte reagerer forskjellig på endring. De trenger innsikt i ulike typer reaksjoner og årsakene til disse.
2. Det skal være tydelighet og ryddighet i prosessene man legger. Det er utrolig viktig hvordan man gjør det. Ryddighet kan aldri bli feil.
3. Ledelsen bør være oppmerksom på hvordan egen atferd kan påvirke og hvordan motstand kan oppstå på grunn av atferd, selv der hvor endringsviljen var til stede i utgangspunktet.

Inger er professor i strategisk endring ved Norges Handelshøyskole (NHH) og dekan for NHH Executive. Hun underviser i og forsker på iverksetting av strategiske endringer. I sin forskning har hun fulgt flere norskbaserte virksomheter gjennom store omstillinger og skrevet en rekke forskningsartikler og bøker om endringskapasitet, omstilling og iverksetting av strategi.