HR i krisetider: Kompetanse og mulighetsrom

HR-sjef Hege M. Sand i SINTEF Ocean har mye erfaring fra endringsprosesser, også fra tidligere jobber i virksomheter som Telenor, Skanska og Ikea.

— Min første nedbemanning var i Djuice i Telenor. Da var jeg 27 år. Det var tøft. Ofte satt jeg hjemme og gråt om kveldene.

Men gjennom årene har hun lært å se at endringsprosesser har noe positivt i seg.

— Uten et øyeblikk å nedtone hvor tøft det kan være for de involverte, så er omstilling også et mulighetsrom, sier hun.

— Og det er også i slike situasjoner HR-kompetansene vi besitter kommer til sin rett.

— HRs rolle i endringsprosesser er av uvurderlig betydning, men det betinger også at HR er med når beslutningene tas. Jeg har vært med på omstilling hvor HR ikke har vært direkte i toppledelsen, men likevel hatt tilstrekkelig mandat ved gjennomføringen.

— HR må balansere forretningsmessig forståelse med en god forståelse av hva folk trenger i trygghet og utrygghet. Vi må være gode tilretteleggere og hjelpe de ansatte med å forstå rasjonalet for det som skjer. Da må vi også tillate at de sitter tett på i prosessen.

— Så HR blir det empatiske alibiet?

— Nei, vi skal ikke være flaggbærere for empati. Da blir det for vanskelig å jobbe med HR i endringsprosesser. Vi skal sikre åpenhet og fleksibilitet og ha kompetanse på hvordan folk reagerer på endringer.

Tre kriser på tre år

De siste årene har Hege jobbet i det maritime forskningsmiljøet i Trondheim som HR-sjef. Der har hun vært gjennom tre større endringsprosesser på tre år.

— Ja, det stemmer. Den første var en større omorganisering i en virksomhet som ikke var vant til endring. Organisasjonen hadde vært stabil i mange år, og det ble mange lange diskusjoner om strategi og veivalg. Det at vi aldri hadde vært gjennom større endringsprosesser gjorde at føltes mer omfattende.

Dette skjedde i Marintek, en forskningsinstitusjon med mange oppdrag i olje og gass. Da oljeprisen gikk i kjelleren, gjorde Marintek det også.

— Oljeprisen slo inn og det slo hardt, så hardt at vi nedbemannet 20 prosent av Marintek, forteller hun. — Det ble en milepæl. Folk hadde vært med på oppturen i oljenæringen. Det var stabile, trygge arbeidsforhold og liten grad av jobb-usikkerhet på tvers av hele verdikjeden.

Året etter ble Marintek fusjonert med Sintef Fiskeri og Havbruk og Sintef Miljøteknologi, og den nye organisasjonen ble døpt om til Sintef Ocean. Dette selskapet har vært operativt siden 1. januar i år. Omstillingen har gitt gode resultater. I dag er Sintef Ocean en vekstbedrift med cirka 360 ansatte. De jobber nå mot en rekke havtilknyttede næringer og robustheten blir større.

Totalt har Hege som HR-sjef vært med på å nedbemanne et sted mellom 400 og 500 stillinger. I høst skal hun snakke om endring og omstilling på HR Norges konferanse HR-dagen i Trondheim.

— Hva er de tre viktigste tingene folk vil ta med seg fra det foredraget?

— Jeg vil minne om hvor viktig det er at vi som HR tar endringsagentrollen og loser organisasjonen fra krise til endring. Det innebærer at vi må sikre god forståelse hos medarbeiderne for hvorfor endringen skjer og tilrettelegge for gode involveringsprosesser.

— Når det er sagt, er krysningspunktet mellom folk og forretning det kanskje viktigste for HR i slike prosesser. Det blir tungt hvis man ikke forstår forretningen. Jeg var veldig ung i min første omorganiseringsprosess og var ikke redd for å støtte meg på andre ledere som hadde erfaring.

— Jeg kommer også til å snakke om hvilke verktøy man kan bruke i endringsprosesser. Det viktigste verktøyet er internkommunikasjon. HR må være gode til å samspille på tvers av organisasjonen og legge til rette for god kommunikasjon og transparente prosesser, avslutter HR-sjef Hege Sand.