Brannvarslerens brennende plattform

Autronica er et stykke norsk industrihistorie. Selskapet ble startet i Trondheim i 1957 og var lenge helt i front i verden på «adresserbare brannvarslere». Det var jo ikke akkurat 5G, men like fullt i slekt med det som i dag vokser frem som en skog av sensorer i «tingenes internett».

En Petter Smart som overlevde

Norge har sett utallige «Petter Smart»-selskap komme. Og gå. Det er bare å nevne Tandberg og Norsk Data, så vil gamle entreprenører bli blanke i øynene. For ikke å snakke om at det var vi som lagde objektorientert programmering, fant opp digital mobiltelefoni, og var det første landet i verden utenfor USA som koblet seg til forgjengeren til Internett.

Entreprenørene kom, skapte og forsvant.

Men Autronica er der ennå, mer enn 60 år etter at de fire gründerne snekret sammen de første produktene.

Men det har visst vært nære på.

— De hadde levd lenge på gammel suksess og utsatt arbeidet med å fornye seg, forteller Lisa Vivoll Straume. — Samtidig ble konkurransen tøffere, behovet fra kundene endret seg. Autronica satt på et stort potensial de ikke tok ut. Erkjennelsen var der, men retningen manglet.

Ufiltrert om endring

Sammen med Edgar Skjervold skal hun i november dele «en ufiltrert historie om endringsledelse» på HR Forum.

Det er en historie som i skrivende stund enda ikke er ferdigskrevet.

Lisa og hennes selskap Mind sin rolle er å fasilitere endringsprosessen.

Med så mange medarbeidere måtte endringsprosessen kjøres ovenfra og ned og nedenfra og opp. Endringsviljen var så absolutt til stede i selskapet. Da prosjektet skulle rekruttere en gruppe endringsagenter blant de 400 ansatte, håpet de at det kanskje ville være noen som meldte seg.

Tok alle 76

— Jeg gjettet på 15, sier Lisa Straume.

Men ikke mindre en 76 medarbeidere meldte sin interesse for å delta.

— Det var en fantastisk respons fra en sulten og endringslysten gjeng som hadde et brennende hjerte for selskapet, historien og fremtiden.

— Så vi tok alle 76.

Krisen som lederverktøy

En ting er å vite at det kreves endring. Noe helt annet er å vite hva man skal endre til. Det er så mye å velge i. Skal vi redusere antall produkter? Skal vi utvide og gå inn i nye markeder? Skal vi spisse eller skal vi bredde?

— Som fasilitator for endringsledelse var det min oppgave å utfordre på «sense of urgency», en brennende plattform, som skjerpet alles oppmerksomhet rundt det samme oppdraget: kursendring, sier Lisa.

For når krisen rammer har vi en tendens til å trekke sammen. Konflikter og skillelinjer legges til side og alle gjør det som kreves av dem, og kanskje litt til.

Det å skape eller synliggjøre en slik krise er et lederverktøy det ikke alltid snakkes høyt om, men som like fullt er ekstremt effektivt.

Det var en slik krisefølelse Lisa etterlyste, fulgt av et tydelig fokus på retning.

Vendepunktet

Vendepunktet kom da en medarbeider kom tilbake på jobb etter helgen og fortalte om en dramatisk episode på hjemmebane.

Brannalarmen hadde gått. Ungene gjorde som redde unger gjør – de gjemte seg. På badet. Og låste døra. Utenfor døra stod en hjelpeløs pappa med hylende brannalarm og innelåste barn. Det gikk bra, men hendelsen satte fokus på et viktig moment ved all varslingsteknologi:

Teknologien varsler om fare, men folk må redde seg selv.

— Min rolle som lederstøtte for Edgard var å utfordre ham til å sette ord på den store muligheten, få tak i den meningsfulle drømmen og definere den i form av ett konkret mål, forklarer Lisa Straume. — Medarbeiderens opplevelse malte et tydelig bilde av en drøm direktøren hadde båret på lenge, men ikke satt ord på: Det er ikke nok å varsle.

Under slagordet «Zero loss of lives» jobber nå selskapet mot å utvikle teknologi og løsninger som ikke bare varsler fare, men også bidrar til å redde mennesker ut av fare.

Visjonen er stor og hårete: «I 2020 skal vi lansere en prototype som ikke bare varsler brann, men også sørger for å få alle som er truet av brannen i sikkerhet.»

Hvordan det skal gjøres i praksis?

Det får du kanskje høre mer om på HR Forum.

Autronicas endringsreise på HR Forum

Endringsledelse backstage: En ufiltrert historie om endringsreisens mange barrierer og hva som utgjør suksesskriterier når ledere og medarbeidere sammen må endre kurs.

• Forskningsbasert grunnlag for å drive endringsprosesser innen kultur og innovasjon
• Helt vanlige, men svært krevende hindre for endring og utvikling – hva gjør vi når virkeligheten ikke ser ut som teorien?
• Bygge psykologisk kapital hos alle – finn veier rundt problemene og tenk innovativt gjennom hele prosessen
• Bruk av endringsagenter – bottom-up i tillegg til top-down

Intervjuet er gjort av Paal Leveraas, coach, journalist og foredragsholder og utgiver av det populære ukebrevet Tirsdag morgen.