Bærekraftsdoktorene: Hvordan omskape til en bærekraftig fremtid uten å miste fokus på nåtiden?

Sveinung og Lars Jacob har doktorgrad i forretningsmodeller med innovasjon og bærekraft som drivkrefter. De to har jobbet med bærekraft i halvannet tiår, både gjennom forskning, undervisning, foredragsvirksomhet og rådgivning.

Det har vært en kamp mot vindmøller, men nå er de på solsiden.

— For 15 år siden slapp vi så vidt inn til den stakkars kommunikasjonsrådgiveren som hadde fått ansvar for CSR, sier Sveinung.

Det grønne skiftet har endret dette dramatisk. I dag bukkes doktorene bærekraft inn i toppetasjen av styreleder og CEO. I blant får de også drahjelp fra toppolitikere som ønsker å sette bærekraft på agendaen.

Store norske og internasjonale virksomheter står i kø for å få hjelp til å finne forretningsmodeller for fremtiden uten å kaste vrak på det som virker i nåtiden.

— Det er komplisert, sier Lars Jacob. — Man må stå med beina i to verdener samtidig. Ta Ekornes, som nylig ble solgt til Kina. De må forholde seg til en utvikling hvor virksomheter som Skeidar er deres kanal til markedet. Ekornes forventer nok at det leddet er borte om fem år - de selger ikke sofaene i Skeidar om fem år. Men de må likevel selge dem der i morgen. I mellomtiden må de balansere på en god måte.

Her har HR en viktig oppgave, i følge de to.

— Dette er jo en klassisk HR-utfordring hvor mennesker er nøkkelen. Budskapet er at «nå skal vi flytte oss bort der og gjøre noe veldig annerledes enn i dag, og samtidig er det veldig, veldig viktig at vi fortsetter å gjøre det vi gjør i dag bra». Man introduserer en veldig stor usikkerhet.

— I en innovasjonstid som nå er det åpenbart at dette er en av de store utfordringene: Hvordan få maskineriet vårt til å kverne bra som det skal i dag, samtidig som vi vet at vi skal over til noe helt annet.

Sveinung Jørgensen er forsker ved Høgskolen i Innlandet (HINN), og Lars Jacob Tynes Pedersen er forsker ved Norges Handelshøyskole (NHH).

Ingen av de egentlig eksperter verken på klima, miljø, plast eller for den saks skyld sure hav.

— Vi er ikke naturvitenskapelige forskere på klima, men vi forsker på hvordan virksomheter kan møte bærekraftproblemet, forklarer Lars Jacob. Vi forsker ikke på hvorfor det er lite vann i California eller froskene dør ut i Amazonas, men gitt at det er lite vann og få frosker, hvordan kan vi løse bedriftsrelaterte utfordringer?

— Vi er blåruss med opprykk, legger Sveinung til. — Vi er bedriftsøkonomer med doktorgrad, og det vi er eksperter på er innovasjon på forretningsmodeller.

— Dere kaller dere bærekraftseventyrere. Hva betyr det?

— Ja, hva betyr det?, kapitulerer Lars Jacob etter en kort, taus mannjevning for å se hvem som kan unngå å svare.

— Vårt eventyr er å bidra til endring mot en mer bærekraftig verden. Det betyr for det første at vi drar rundt i verden og leter etter nye og spennende løsninger på gamle og skitne problem. For det andre at vi jobber tett med bedrifter for å teste ut smartere løsninger i praksis.

— Hvordan skjer det i praksis?

— V reiste til Haiti for å besøke «The Plastic Bank», en organisasjon som gjør «trash into cash». De betaler de fattige for å plukke plast før det forsvinner til havs, så lager de sammen med IBM en blockchain-bank samtidig som de selger resirkulert plast til bedrifter som bruker det til nye produkter. Og i mellomtiden har vi kanskje jobbet med disse bedriftene for å skape forretningsmodeller som ikke innebærer at den resirkulerte plasten igjen havner på strendene i Haiti.

— Vi samarbeidet med Skandiabanken. Da de skulle begynne å merke aksjefondene sine for å vise om de er bærekraftige, så testet vi sammen med dem hvordan de skal formidle dette til kundene slik at de forstår det. Og når Orkla skal forme fremtidens produksjon og distribusjon av Zalo og Grandiosa på måter som ikke forsøpler unødig, så jobber vi tett med dem for å finne ut hva kundene er villige til å gjøre og samtidig hjelpe dem til å hjelpe folkene sine til å jobbe annerledes.

— Bortsett fra det å bøte på dårlig samvittighet, hvilke bedriftsøkonomiske incentiver fins det egentlig for å være bærekraftig?

— I dag kommer presset fra mange kanter og mange interessenter, sier Sveinung. — Eiere, ansatte, investorer, kunder, storsamfunnet, alle presser på. Kundeforventninger er viktig, men kanskje like viktig er de ansattes forventninger. Spesielt de unge.

Lars Jacob utdyper:

— To store norske bedrifter med betydelig fotavtrykk tok kontakt med oss. De merket at NHH-studentene de gjerne ville ha var mindre interessert, og ville gjerne ha hjelp til å reposisjonere seg mot disse. Jeg vil tro at noe av det samme skjer på ingeniørsiden. Den effekten kan du spore rett ned på bunnlinjen.

— Så er det ikke sikkert at den jevne bedrift merker dette trykket så godt. Men i dag stilles det også stadig oftere krav fra investorer om bærekraft, og banker har begynt å screene lånesøknader ut fra bærekrafthensyn.

— Dere skal på scenen og snakke om dette på HR Forum i november. Hva bør HR gjøre, og hvor starter de?

— Det spørsmålet har jeg fått før, blant annet på en samling nylig med NHH Executive, sier Lars Jacob. — Lederne ser at mange bedrifter er sterkt truet på en 3-5-års horisont, selv om alt går fint i dag. Det kan lønne seg å ha begge horisontene i siktet samtidig, og forsøke å ta små skritt mot fremtiden samtidig som man ikke forkaster nåtiden.

— Dette er viktig, legger Sveinung til. — Og kanskje like viktig er det å bli kjent med seg selv. Hva er egentlig vår forretningsmodell i dag? Hvilke utfordringer ser vi? Hvem er kundene? Hva er deres behov? Hvordan endrer behovene seg? Å bli kjent med seg selv er et startpunkt, så kan man nøste videre derfra. Lage en pilot, starte et datterselskap, fusjonere, eller som Statoil gjorde: bytte navn. Navnebyttet til Equinor er nok først og fremst begrunnet i at kundene i Europa verken liker stat eller olje.

De minner om at slike ytre endringer også innebærer store indre endringer.

— Tenk å være HR-direktør i Statoil med folk som har forpliktet seg til den brune økonomien. Da er det en ganske stor jobb å si «ja, vi er glad i dere ennå, og det dere gjør er viktig, men …».

— Hva er deres råd til den HR-direktøren?

— He-he, en god klem, kanskje, ler Sveinung. — Det som er viktig er jo å lede dem gjennom den samme typen omstilling som forretningsmodellen skal gjennom og fortsatt levere på det man er gode på i dag, samtidig som man sakte reorienterer seg og beveger seg mot nye måter å skape verdi på.

— Er dere optimister på vegne av fremtidige generasjoner?

— Det er en evig pendelbevegelse fra pessimisme til optimisme, svarer Lars Jacob.

— Forskningsdirektøren i en stor norsk forskningsinstitusjon sa i går kveld over en kveldsdrink at «Lars Jacob, dette går til helvete. Jeg har satt meg inn i forskning som viser at dette går galt, og det går galt fortere enn vi tror og konsekvensene blir mer dramatiske enn vi tror». Så akkurat i dag er jeg litt bekymret, sikkert på grunn av den samtalen, og kanskje det faktum at det er over 30 grader i skyggen her i Bergen. Det siste halvåret har det regnet mer enn noensinne. Det er noe ekstremt på gang.

— Personlig tror jeg våre barn vil oppleve veldig høyere spenningsnivå mellom sosiale grupper som følge av klimautfordringene. Vi kommer til å ha et klimaproblem, men de sosiale problemene som følger med den tsunamien tror jeg kanskje vil oppleves enda mer dramatisk, avslutter Lars Jacob Tynes Pedersen.