Korona-krisen – god HR kan redde et selskap mens dårlig HR kan senke det

Enhver krise krever en orkestrert og effektiv organisatorisk respons. Det er utvilsomt topplederen som dirigerer med taktstokken og som er i søkelyset med alles øyne på henne eller han. Men hvem er konsertmesteren? Hvem er den nest viktigste lederen – person som setter tonen og sikrer konsistens i fremføringen av melodien?

Enhver krise krever en orkestrert og effektiv organisatorisk respons. Det er utvilsomt topplederen som dirigerer med taktstokken og som er i søkelyset med alles øyne på henne eller han. Men hvem er konsertmesteren? Hvem er den nest viktigste lederen – person som setter tonen og sikrer konsistens i fremføringen av melodien?

Dette er ikke en økonomisk krise - det er en menneskelig krise

Dette er ikke en økonomisk krise - det er en menneskelig krise. For å kunne håndtere en menneskelig krise må du ha en god og detaljert forståelse av den menneskelige kapital i virksomheten, og den kapitalen må behandles på en fremragende måte. Et nøkkelspørsmål for menneske menneskene er: Hvor er vi med hensyn til å styre vår mest verdifulle kapital? Og videre, hvor ønsker vi å være og hvordan kommer vi dit?

De fleste virksomheter har kommet seg gjennom den første fasen av organisatorisk respons, og noen mer «menneskelig» enn andre. Den første fasen handlet om å flytte folk fysisk og hjelpe dem til å bli produktive. Mange beslutninger måtte fattes i løpet av meget kort tid – beslutninger om hvem som skulle fortsette på jobb, hvem skulle til hjemmekontor, hvordan og hvor folk skulle flyttes inn i den digitale sfæren, og hva disse prioriteringer var og hvordan de best kunne kommuniseres til ulike interessenter. De fleste virksomheter opplevde at de var sjokkerende uforberedt – de som hevder det motsatte lyver eller fornekter sannheten. Det er ingen skam å innrømme vår mangel på framsyn siden vi ikke visste hva vi ikke visste.

Problemene har vært mest synlig i ledelse. Eksempelvis har alle forsøkt å avvikle møter online, men veldig få hadde kunnskap om ledelse av virtuelle team. Ingen hadde opplæring i dette og det fantes ingen «playbook».

..når du er i en krise, stol på hva du vet som virker bra..

Noen håndterte denne virtuelle endringen bedre enn andre. De som klarte seg bra brukte det velkjente prinsippet fra det militære: når du er i en krise, stol på hva du vet som virker bra. Bryan Power, People Officer i Nextdoor, anbefaler å se på hva du har og hva som virker istedenfor å finne opp noe nytt. Nextdoor måtte, i likhet med millioner av andre virksomheter, omstille hele selskapet til hjemmekontor fra en dag til en annen. Teamet til Bryan brukte den digitale og velfungerende onboardingløsningen for å flytte folk over på en virtuellarbeidsplattform. Selv om dette krevde endring av innholdet i løsningen så var allerede strukturen der. Et annet selskap brukte sin læringsplattform til å laste opp verktøy for egenlæring for å bedre den digitale beredskapen. Dette er en viktig læring fra den første fasen: Ta en titt på den verktøykassen du har og se hva som fungerer bra og deretter kan du komplettere den for å løse det problemet du står overfor.

Den øverste leder i HR har en tilleggsoppgave og det er å få toppledelsen online. Dette innebærer alt fra å sikre at toppledelsen er teknologisk kompetent til å coache lederne til å være «bevisst rolige» og vise «behersket optimisme» i situasjoner med stor usikkerhet og tvetydighet.

Prioriteten i fase 2 er psykisk helse, trivsel og håndtering av angst, redsel for det ukjente og alle de andre menneskelige reaksjoner som usikkerheten fører med seg. Medarbeidernes stressnivå må overvåkes nøye og HRs prioritet vil være knyttet til hvordan man på en systematisk måte kan håndtere det økende stresset over de kommende måneder. Det er ikke et spørsmål om «hvis» men mer om «når» organisasjonen vil ha et problem med stress. Uforutsigbarheten, tvetydigheten og usikkerheten som følge av krisen fører til irrasjonelle og uønskede reaksjoner som spenner fra interne konflikter til panikk og apati. Folk blir slitne, passive og desillusjonert noe som i sin tur skaper mer press på mentale ressurser. I tillegg innfører mange selskaper ansettelsesstopp, permitteringer, og kansellering av aktiviteter knyttet til kompetanseutvikling. Hver av disse øker angst og stress blant medarbeiderne.

Det ligger et stort ansvar på skuldrene til linjelederne. Den situasjonen vi står i nå er en syretest på dine tidligere beslutninger mht etterfølgerplanlegging og talentstyring. Har du de riktige flokene på rett sted? Har du forfremmet basert på den rette kompetanse? De fleste er enige om at virtuell ledelse er mer krevende enn tradisjonell ledelse. I tillegg til å sikre at oppgaver utføres må virtuelle ledere pro-aktive følge opp prosessene knyttet til relasjonsbygging og investere med tid og krefter på fasilitering av gruppeprosesser. Har dine ledere de nødvendige kompetanse til å lede virtuelt? Og er de satt i stand til å gjøre det?

kommuniser med teamet ditt hver dag og på selskapsnivå hver uke

Kommunikasjon er avgjørende som verktøy. Hva enn du gjorde før krisen inntraff så kan du multiplisere dette med 100. I webinaret « The world changed overnight: HR and leadership in a time of crisis” arrangert av Josh Bersin ga flere toppledere i HR følgende råd: “kommuniser med teamet ditt hver dag og på selskapsnivå hver uke; Inkluderer også de ansatte familier i din kommunikasjon; kommuniser live for å kunne svare på spørsmål og vær «så nær som mulig» samtidig som du opprettholder den nødvendig fysiske avstand.

I vanskelige tider som dette trenger mennesker det store bilder og en større mening. Interessene til alle interessenter er uløselig og langsiktig knyttet sammen. Et eksempel; Norvartis besluttet å utvide tilbudet om Coursera kurs til ansattes venner og familie. Ifølge Simon Brown, Norvartis´Chief Learning Officer, doblet bruken av kursene seg per dag. Tilbudet ble gitt til alle de som måtte sies opp og alle disse kan nå bruke selskapet læringsportefølje for å forbedre og utvikle ferdigheter som kan hjelpe dem å komme inn i ny jobb. Det UK-baserte selskapet Burberry benytter sin globale supply chain til fast-track leveranse av smittevernmasker til det britiske helsevesenet. Selskapet la også om produksjonen ved en av sine engelske fabrikker slik at de nå produserer smittevern utstyr for britiske sykehus. Selskapets fokus på samfunnsansvar vil styrke lokalt ansattes lojalitet og lokalt omdømme og vil kanskje også resultere i produktivitetsvekst.

I Danmark startet fase 3 da statsministeren annonserte at en gradvis gjenåpning av landet ville begynne 14 april. På det tidspunktet ble Danmark det første europeiske landet som beveget som mot livet etter korona – den «neste normalen». Ingen vet hva den neste normalen innebærer, men alle ser ut til å være enig om at den ikke vil være som før.

Hver krise er en mulighet

Hver krise er en mulighet. Det er nå vi vil se en stor forskjell mellom måten toppledere innen HR vil gripe denne muligheten til å gi HR funksjonen en betydelig og lenge tiltrengt «make-over». På kort sikt vil spørsmålene være: Hva skal vi fortsette med, hva skal vi slutt med og hva ønsker vi å gjøre mer av? Den langsiktige diskusjonen er annerledes og vanskeligere. Vekst til nye høyder vil krever at vi gjør andre ting på en annen måte. Hvordan vil du kanskje spørre som HR medarbeider? Vi kan begynne med å se på følgende tre realiteter:

1. Den digitale virkelighet

Enhver erfaring toppleder i HR har vært involvert i planlegging av selskapets digitale transformasjon med plan om sluttføring de neste to årene. Den transformasjonen skjedde på to uker og det skjedde helt uten planer. Alle HR-ledere må nå håndtere konsekvensene av dette. Hvordan kan vi fortsette fremover og ri på den digitale bølgen? HR må fornye sitt verdiforslag og endre fokus fra ansatte til kunder fordi digitale teknologier muliggjør dette. Vi må forstå hvordan vi på en overbevisende måte kan dytte HR vekk fra sitt gammelmodige prosess-årshjul til nye metoder for verdiskaping gjennom digitale teknologier.

2. Virkeligheten knyttet til fall i organisasjonens energi

Fravær av utviklingsmuligheter og spennende kompetanseutviklende prosjekter kombinert med fokus på kostnadsreduksjoner fører til at energien i organisasjonen synker ned mot null. I en slik situasjon er det viktige å tenke på hva slags signaler toppledelsen sender til organisasjonen. Eksempelvis kan det å redusere egen lønn være et godt signal på eget bidrag: Toppledelsen i selskaper som Danfoss, Deman, ISS og SAS har allerede gjort dette. Selskaper som har gjort dette kan få en lettere kickstart i tider hvor energien i organisasjonen har behov for et løft. Hva er din plan for kickstart og når skal du begynne å agere?

3. Virkeligheten ved neste normal

Økonomer er godt kjent med begrepet «slakk i ressurser». For HR har dette begrepet tradisjonelt blitt misbrukt som en indikasjon på den ekstra byrden selskapet må bære i form av for mange ansatte eller for høye lønninger. Det er som å sammenligne den ekstra vekten i kroppen vi stadig prøver å bli kvitt. Men i noen deler av kroppen er fett er bra ting (f.eks hjernen). Hvis vi bruker denne analogien er det faktisk nødvendig å ha litt ekstra «fett» (i form av slakk i humankapital) i noen deler av organisasjonen. Det er denne bufferen som bidrar til at organisasjonen evner å reise seg etter at kriser har inntruffet. Slakk i humankapital må forstås som immaterielle eiendeler som er skapt mellom individer og egenskaper ved virksomheten. Kjenner toppledelsen kildene til slik slakk i humankapitalen og hva vil de gjøre for å gjenopprette dette i fremtiden?

La oss ta et eksempel – krisen ødela organisasjonsstrukturer, men det ble etablerte uformelle nettverk og positiv gjensidig avhengighet. Nettverk og slike avhengigheter er gode kilder til slakk i humankapitalen. Hvordan vil organisasjoner formalisere slike i fremtiden? Et annet eksempel er relatert til talentstyring. Nøkkelposisjoner er nå blitt enda enklere å identifisere, og forskjellen i prestasjonene til de som sitter i disse posisjonene har en meget stor innvirkning på organisasjonens prestasjoner. Organisasjoner har nå en unik mulighet til å revurdere hvordan, hvor og av hvem verdi skapes i organisasjonens hierarki. Gjennom å plassere de rette folkene i nøkkelposisjoner vil gi organisasjonen slakk i humankapitalen som vil være din buffer når neste krise treffer deg.

Om forfatteren:

Dana Minbeaeva

Dana Minbaeva is a Professor of Strategic and Global Human Resource Management at the Department of Strategy and Innovation, and the Vice-President for International Affairs at Copenhagen Business School.

Her research on strategic international HRM, knowledge sharing and transfer in multinational corporations has appeared in such top international journals as Journal of International Business Studies, Journal of Management Studies, Human Resource Management, and many others.

Kilder:

People Priorities in Response to COVID-19

Leadership in a crisis: Responding to the coronavirus outbreak and future challenges

Replay: The World Changed Overnight: HR and Leadership in a Time of Crisis

The Danish prime minister used the expression Står sammen. Hver for sig (“Stand together. Each on their own”) to highlight the need to unite societal forces to fight the corona virus by maintaining social distance.

BURBERRY SUPPORTS THE FIGHT AGAINST COVID-19

Investorer lægger pres på topchefernes lønninger under krisen

Flere artikler