​Hvordan skape kunnskap?

Dette uttalte den tidligere amerikanske arbeidsministeren Robert Reich i boken «The Company of the Future».

Georg von Krogh, Kazuo Ichijo og Ikujiro Nonaka setter i boken «Slik skapes kunnskap: Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner» ledelse og organisasjon inn i et kunnskapsperspektiv.

Det er ofte lett å snakke om læringskultur eller om begrepet kunnskapsbasert økonomi. Imidlertid er det vanskeligere å måle de mange menneskelige prosessene som er involvert – kreativitet, samtaler, undervisning, læring og vurdering.

Kunnskapsledelse kan ofte bli redusert til diskusjoner om informasjonsteknologi- og systemer. Kanskje er det bruken av begrepet ledelse som er begrensende – kontroll av ukontrollerbare utviklingsprosesser som stivner når de blir styrt for strengt.

For å kunne skape kunnskap må ledelsen støtte kunnskapsutviklingen fremfor å kontrollere den.

Hva innebærer det å skape kunnskap?

Ledelsen og organisasjonen må legge til rette for relasjonsbygging og dialog. Videre må en felles kunnskapsbasis for organisasjonen utvikles på tvers av geografiske og kulturelle grenser. I tillegg er det viktig med forståelse av betydning av følelser og omsorg i organisasjonen. Det har faktisk noe å si hvordan mennesker oppfører seg mot hverandre – kreativitet må oppmuntres, og man må kanskje si at «lek er tillatt».

I boken trekker forfatterne frem fem «kunnskapshjelpere» som bidrar til å skape ny kunnskap:

1. Å formulere en kunnskapsvisjon
2. Å få i gang samtaler
3. Å mobilisere kunnskapsaktivister
4. Å utforme den riktige konteksten
5. Å gjøre lokal kunnskap global

Hvorvidt organisasjonen klarer å skape kunnskap er i stor grad avhengig av hvordan menneskene i organisasjonen forholder seg til hverandre i prosessens ulike stadier. Ofte er dette en barriere idet omsorg er noe fremmed i deler av forretningsverden

Sterk konkurranse og konkurranseinstinkt hos medarbeidere kan føre til det motsatte av kunnskapsutvikling, med andre ord - du kan ikke tvinge kunnskapsmedarbeidere til kreativitet og informasjonsdeling.

I perioder med omstillinger og nedbemanninger brytes ofte virksomhetenes menneskelige sider ned, og den skjøre prosessen som vi kaller å skape kunnskap må revitaliseres.

Hva er kunnskap?

Det kan være vanskelig å gi en kort og grei definisjon av dette. Wittgenstein (1958) sier: «kunnskap befinner seg ofte i sansene til den som har den, og begrepet tilskrives mening gjennom måten det blir brukt på».

von Krogh, Ichijo og Nonaka hevder at kunnskap er berettiget og sann overbevisning og denne kunnskapen kan være både eksplisitt og taus.

Effektiv kunnskapsutvikling er avhengig av en kunnskapshjelpende kontekst - felles møtesteder som kan være fysiske, virtuelle, mentale – mest sannsynlig alle tre.

Prosessen med å skape kunnskap består av fem kunnskapsutviklende skritt. Dette er en omfattende prosess som må deles for at man skal makte oppgaven:

1. Dele den tause kunnskapen
2. Utvikle begreper og konsepter
3. Rettferdiggjøre begreper og konsepter
4. Utforme en prototype
5. Forsterke kunnskapen og gjøre den tverrfaglig

Det å skape kunnskap både omfatter bevisste handlinger og de som vokser frem.

De forskjellige organisasjonsprosessene eller handlingene må plasseres i forskjellige kategorier – «de fem hjelperne».

Hvordan skape kunnskap: 5 x 5-matrisen

Alle de fem kunnskapshjelperne har en sterk påvirkning i utvikling av forsterket, tverrfaglig kunnskap og bidrar til å øke kunnskapsspredningen og redusere barrierer mot fri kommunikasjonsflyt.

Den hjelperen som er mest knyttet til omsorg og relasjoner – «få i gang samtaler» påvirker alle de fem stegene i kunnskapsutviklingen. Kunnskapsutvikling forutsetter en god atmosfære, gode relasjoner mellom mennesker, og som bidrar til å bryte ned barrierer som ofte er organisasjonsskapte. Gode samtaler fremmer kreativitet og stimulerer til utveksling av taus kunnskap samt utvikling av begreper.

«Formulering av kunnskapsvisjon» legitimerer kunnskapsutviklingen i virksomheten og gjøre det lettere å uttrykke de begrepene som skapes.

«Mobilisere aktivister» setter fokus på de menneskene som iverksetter og koordinerer de prosesser som leder til kunnskapsutvikling. Gjennom bruk av kunnskapsaktivister får man bredere deltakelse i spørsmål som handler om å rettferdiggjøre kunnskap og utvikling av prototyper.

«Den riktige konteksten» er knyttet til organisasjonsstruktur. En kunnskapshjelpende kontekst må baseres på omsorg i organisasjonen. Denne rette konteksten påvirker alle de fem stegene i kunnskapsutviklingen.

Den siste «spre den lokale kunnskap» vektlegger spredning av kunnskap over mange nivåer i organisasjonen. Denne hjelperen har størst betydning når kunnskapsarbeid og utnyttelse av kunnskap skilles i tid og rom og sentral når organisasjonskunnskap skal skapes

Prosessen som presenterer av von Krogh, Ichijo og Nonaka er annerledes enn hva mange ledere vant med. De er ofte vant med rasjonelle beslutningsprosesser og autoritetsstrukturer og en slik tilnærming som presenteres kan oppfattes som forvirrende og kanskje truende.

Hvorfor brukes så perspektivet «kunnskap skal skapes»?

Prosessen er i stor grad avhengig av menneskelige relasjoner og kommunikasjon. Den har en positiv innvirkning på kvalitet av nye kunnskap og hastighet i utviklingen og sist men ikke minst virker den også inn på jobbtilfredshet, kundetilfredshet mm. Resultatene av en slik prosess kan være vanskeligere å måle enn tradisjonelle forretningsmål, men forbedringer som følge av prosessen kan gi betydelige konkurransemessige fortrinn.

Kilde: von Krogh, Ichijo, Nonaka (2000), Slik skapes kunnskap: Hvordan frigjøre taus kunnskap og inspirere til nytenkning i organisasjoner.