Behovet for innovasjon er høyaktuelt, -men vektlegges det i kompetansestrategien?

Men står dette på dagsordenen i virksomhetene?
Er det ivaretatt i HR/kompetanse-strategien?
Hvordan kan virksomheter sikre at medarbeidernes kompetanse bidrar til innovative prestasjoner?

For at nytenkning og nyskaping skal skje, må det tilrettelegges for dette. Det krever ledelse som skaper engasjement. Det krever en organisasjonskultur som frigir kompetanse. Og det krever stimulering av den rette kompetansen, samt trening av kreativitet.

Ledelse for engasjement

Engasjement er den viktigste faktoren for prestasjoner, men ledelse kan ha mange former. Mens virksomheter de siste tiårene gradvis har endret seg i retning av å bli kunnskapsorganisasjoner, har ikke alltid ledelses-praksis endret seg tilsvarende. Kunnskapsarbeidere drives i stor grad av indre motivasjon og presterer best med en lederstil som hensyntar de forholdene som skaper slik indre motivasjon. Stikkord er autonomi, tilhørighet, fellesskap, muligheter, påvirkning og å bli satset på, heller enn regler, rutiner og «tjenestevei».

En sentral oppgave for HR er å utvikle ledelsesfunksjonen slik at den er tilpasset målgruppen som skal ledes. Dette er sentralt for å få mobilisert den kompetansen medarbeiderne har, slik at innovative resultater skapes.

Frigi kompetansen

I mange organisasjoner legges det betydelig vekt på rekruttering og kompetanseutvikling for å styrke kompetanse, mens det i mindre grad iverksettes tiltak for å sikre at den kompetansen som allerede finnes i virksomheten, virkelig blir brukt.

Ledelse er avgjørende for hvorvidt organisasjonskulturen fremmer eller hemmer kompetansemobilisering. Å få brukt sin kompetanse driver engasjement og er en forutsetning for at nytenkning skjer.

Mens rekruttering og kompetanseutvikling i hovedsak retter seg mot individet, krever kompetansemobilisering og nyskaping at aktiviteter retter seg mot fellesskapet og organisasjonskulturen. Det handler mer om å tilrettelegge i et arbeidsmiljø enn å organisere konkrete arrangementer.

Når dette skjer i mindre grad, er det fordi det oppleves som mer krevende å iverksette slike tiltak? Kanskje er det mer uklart hva som skal til for utvikling av organisasjonen enn den enkelte?

Det kan også være mer krevende å kvantifisere gjennomførte tiltak, noe HR ofte blir målt på. I disse tider der evaluering av effekter har stort fokus, kan det være slik at dette går på bekostning av OU-tiltak til fordel for individuelle tiltak?

For at kompetanse skal bli anvendt og bidra til innovasjon, må det være rom for å prøve ut nye ting og å gjøre feil. Det må oppfordres til og legges til rette for samarbeid på tvers i organisasjonen, både praktisk og ledelsesmessig. Medarbeidere må enkelt kunne finne hverandre for å kunne danne praksisfellesskap.

Oppfølging og evaluering må ha former som stimulerer det engasjementet og den kreativiteten som skal drive nyskaping i virksomheten.

Forskningen er tydelig på hvilke kulturelle faktorer i en organisasjon som fremmer og hvilke som hindrer kompetansemobilisering og innovasjon. Enhver HR/kompetanse-strategi bør vektlegge hvordan virksomheten skal videreutvikle seg på dette området.

Innovasjon krever kompetanse

Det å legge til rette for at medarbeiderne gis rikelige muligheter til å lære og bruke sin kompetanse i arbeidet, er sentralt for å oppnå innovasjon. Derfor bør HR-strategier også omhandle hvordan læring skal skje i et fellesskap, og hvordan læring på denne måten stimulerer kreativitet og nytenkning.

Undersøkelser viser en positiv relasjon mellom et læringsintensivt arbeidsliv og innovasjon. Det vil si at land som har høy forekomst av kreative arbeidsorganisasjoner, har høyere innovasjonsresultater. (NIFU, 2011)

Det vektlegges at innovasjon må defineres bredt til å gjelde:

• flere former for innovasjon: Ikke bare produkt- og prosessinnovasjoner, men også organisasjons- og markedsinnovasjoner
• flere sektorer: Ikke bare industri og høyteknologiske næringer, men også tjenesteytende næringer, såkalte lavteknologiske næringer og etter hvert også offentlig sektor og det sivile samfunn.
• flere grader av nyheter: Innovasjoner som er nye for verden, for markedet og for bedriften/virksomheten
• flere virkemidler: Ikke bare tiltak rettet mot tilbudssiden, men også mot etterspørselssiden og mot innovasjonssystemet i sin helhet
• flere formål med innovasjon: Ikke bare økonomisk vekst, men også mål knyttet til globale utfordringer som miljø, helse og sikkerhet samt mål om bedre velferd og livskvalitet.

Et bredere innovasjonsbegrep endrer også betydningen av kompetanse for innovasjon. Noen typer kompetanse peker seg ut som generelt viktige for innovasjon. Økt globalisering, åpnere innovasjonsformer og en voksende tjenestesektor er aktuelle utviklingstrekk som øker betydningen av «soft skills». Eksempler er samarbeidsevne, språkbeherskelse, kommunikasjonsevner, initiativ, selvstendig tenkning, empati og forståelse for andre kulturer og tenkemåter.

Kreativitet og nytenkning må trenes

Innovasjon krever kreativitet, noe virksomheter må arbeide bevisst med. Kreativ tenkning må foregå jevnlig og ikke kun som ad hoc øvelser i forbindelse med bestemte prosjekter. Organisasjonskulturen, arbeidsmiljøet og ledelse må legge til rette for kreativitet og innovasjonsprosesser. Gjennom slike måter å arbeide på vil også viktig kompetanseoverføring skje.

Dette må foregå i det daglige arbeidet. Det må skapes en organisasjonskultur og en ledelsesform som stimulerer til initiativ og nye ideer. Det holder ikke med forslagskasse på veggen. Det skjer ikke av seg selv, men kan både læres og trenes. Det må betraktes som en langsiktig investering som hører hjemme i virksomhetens strategi.

Ønsker du å bedre dine ferdigheter i dette temaet?
HR Norge tilbyr kurset Kompetanseledelse 30.-31. mars