Når attributter for talent beskrives er disse ofte basert på beskrivelser på individ-nivå, og veldig få knytter det til virksomhetens overordnede kapabiliteter. De to mest brukte metaforene for talent på individ-nivå er ekspertise og bidrag til oppnåelse av virksomhetsmål. Selv om disse to metaforene er de rådende innen HR, ligger det en problemstilling her grunnet manglende robust evidens som knytter ferdigheter til prestasjoner i en forretningskontekst.
Hvor står vi?
Arbeidsgiver styrer både medarbeiders ansettbarhet og talent gjennom til dels subjektive kriterier. Som vi ser ovenfor kan den enkelte organisasjons definisjoner av talent variere sterkt – fra klart definert til ingen definisjon. Felles for dem alle er at prosessene eller tilnærmingene er individ-fokusert.
I mange sammenhenger blir årsaker til problemer i en organisasjon sett på som individets feil. For å gjøre noe med dette iverksettes utviklingstiltak, men som ofte ikke gir den ønskede effekt.
En organisasjon er et system som definerer roller , ansvarsområder og relasjoner. Dette har en sterk innvirkning på individets tenkesett og adferd. I sin tur betyr dette at et individ som karakterisert som en ”stjerne” i en organisasjon ikke med letthet kan bli en stjerne i en annen organisasjon. En organisasjon utgjøres ikke av summen av individer og dersom organisasjonssystemet ikke endres, vil systemet bidra til at individene feiler:
For å løse dette kan man benytte en ny tilnærming til strategi for utvikling av organisasjonens kapabiliteter:
- Er lederteamet samlet rundt en tydelig og inspirerende strategi og verdier?
- Har lederteamet innhentet ufiltrert medarbeiderfeedback om barrierene til å gjøre de rette tingene og prestere (inkludert toppledelsens egen adferd)
- Har lederteamet redesignet organisasjonen, ledelsessystemer og praksis for å adressere problemene som ble avdekket i nevnte diagnose?
- Tilbyr HR rådgivning og coaching for å bistå medarbeidere til å lære i jobben slik at de kan praktisere de nye holdninger og adferd som er forventet av dem?
- Støtter de formelle læringsprogrammene agendaen for endring og vil den få gode vekstvilkår i de ulike enheter?
- Hvis svaret på noen av disse spørsmålene er NEI vil virksomheten overinvestere i opplæring og mislykkes med å plassere talentutviklingen i sin rette strategisk kontekst.
Microsoft har tatt dette innover seg og bruker derfor et tankesett knytt til vekst for blant annet virksomhetene har et tankesett knytt til vekst, det vil si troen på at talent er noe som bør utvikles i alle og ikke bare ses på som en fast medfødt gave som noen har og andre ikke.
Hva gjør så Microsoft?
Topplederen og ledelsen er bjellesauer for kulturen og i Microsoft legger man stor vekt på læring og kreativitet. Satya Nadella, CEO i Microsoft, har en grunnleggende tro på at det er gjennom dette ledere blir til, og denne idéen er reflektert i flere programmer
- Hackathons hvor medarbeidere får sjansen til å tre ut av hverdagen og utvikle lederferdigheter som f.eks. samarbeid på tvers av disipliner og å være talsmann for idéer. Som følge av dette kan medlemmer av hackathon teamet tre inn i lederroller selv om de ikke var på det karrieresporet.
- Høyrisko-prosjekter – nye typer ledere står frem når det å ta risiko blir belønnet. Det handler om å tørre og utfordre seg selv.
- Et redefinert talentprogram – det typiske talentprogram identifiserer en pool av fremtidige ledere ved å fokusere på og måle spesifikke trekk. Microsoft har ikke fjernet seg helt fra dette men har supplert dette med et program som kalles Talent Talks hvor toppledere møtes for å vurdere sine medarbeidere, har diskusjoner om flytting av medarbeidere opp eller sideveis på tvers av team osv. Disse diskusjonen leder til et bredere bilde av up-and-coming talent og er en mer effektiv måte å identifisere og ta vare på fremtidige ledere.
Kilder:
Assessit – Tendensrapport 2016, omtale i Finansavisen 26 oktober 2016
CIPD – Attitudes to employability and talent, september 2016
HBR – Beer, Finnstrom, Schrader - Spotlight on building the workforce of the future, oktober 2016
HBR – Dweck and Hogan, Leadership development, oktober 2016
Proba samfunnsanalyse – Livslang læring og ansettbarhet, 2015