I HR-undersøkelsen har vi sett nærmere på:
- Endringer virksomhetene har vært i gjennom
- Hvilke endringer de ser for seg kommer til å treffe virksomheten fremover,
- HRs rolle i endringsarbeid
- Hvilke tiltak virksomheten tar i bruk for å tilpasse seg endringer som har kommet og som kommer fremover
Ledere ikke endringsledere
Vi har valgt å legge frem og diskutere fire hovedfunn på presentasjonsmøtene nå i desember. Vi har fått på bordet mange tilsynelatende «selvsagte» synspunkter, som likevel viser seg å være utfordrende. Vi har beskjeden kunnskap om linjeledernes kompetanse og motivasjon til å stå i endringer. Det vil si – vi ser at respondentene (som er HR-folk) sier at lederne som tross alt skal lede sine egne ansatte ikke er tilstrekkelig skodd for denne typen jobb. Mange ledere er ansatt i godværstider, og mangler erfaring med tungt endringsarbeid. Vi ser samtidig at HR-avdelingene har mye kompetanse på endringsarbeid, men dessverre ikke kapasitet til å bidra tilstrekkelig i alle fasene av endringene. Begge gruppene skal i tillegg til å utføre sine ordinære oppgaver også jobbe med større endringer. Hva gjør man da? Og hvor lang tid og med hvilken kvalitet gjennomføres og implementeres egentlig disse endringene?
HR – involvert eller ikke?
Når vi spør om hvilke faser i endringsprosessen HR involveres kommer den vanlige trendlinjen frem, med en stigning mot de siste fasene. Kort sagt involveres HR mer i implementering enn i beslutning. Men i årets undersøkelse ser vi at graden av involvering i alle fasene er relativt sett lavere. Dette gjorde oss nysgjerrige. Hvorfor er ikke HR mer involvert når endringer påvirker organisasjonen såpass mye som vi ser? En av forklaringene kan være «top-down-endringer» med smal involvering der endringen kommer ovenfra og HR får en reaktiv rolle i å støtte ledere som er ansvarlige for å drive endringen igjennom. En annen kan være at siden HR sliter med kapasitet, leies kompetansen inn utenfra og står for mye av endringsarbeidet (med de styrker og svakheter som følger med dette), og en tredje mulig forklaring kan være at endringenes karakter gjør at tillitsmannsapparat er sterkere inne, men på bekostning av HR?
Tiltakene som velges for å få effektive organisasjoner
En undersøkelse av virksomheters situasjon på et bestemt tidspunkt vil både fange de som foreløpig har opplevd mindre justeringer, står midt oppi en stor endring, eller de som er ferdige med den «første bølgen». Men tiltakene som velges på tvers av situasjon ser ut til å være nokså like, selv om de uten tvil innholdsmessig varierer. Det samme gjelder tiltakene vi har tatt i bruk frem til nå og tiltakene vi vil ta i bruk fremover. Det de som har vært i endring sier er at lederne ikke var godt nok forberedt på utfordringene det innebar å være leder midt oppi endringen. Det er «lett» å lage planer, men ofte svært vanskelig å stå i implementeringsfasen.
Er det snart over?
Avisene oppdater daglig endringer i økonomien, arbeidsmarkedet og framtidsutsiktene. Der den ene eksperten forventer bedring i 2016, sier andre at vi vil se konsekvenser til 2019. Et tilsynelatende hvilende syn dreier seg om det å ha et strategisk eller et reaktivt forhold til endringsarbeid. Må vi fremover – gitt at det blir mindre oversiktlig i fremtiden og endringer kan forventes å komme hyppigere, ha større grad av endringskompetanse og endringskapasitet internt? I undersøkelsen ser vi i alle fall at virksomhetene kommer til å jobbe med endringsarbeid i mange år fremover, og at det blir viktig også å ha fokus på at organisasjoner også må lære noe av dette som de kan bruke når vinden skifter retning neste gang.
Tallene på disse funnene og flere andre vil du finne ved å laste ned presentasjonen, og vi kommer til å følge opp og diskutere funnene i artikler fremover.
Søk
Min side
