Fra gründer til SMB: Strategisk eller operasjonell HR?

HR-avdelinger oppleves ofte å trekkes i ulike retninger av ulike prioriteringer. Samtidig står tilgjengelige ressurser kanskje ikke alltid i samsvar med ambisjonene.

Mange går i fellen og prøver å etablere en nedskalert versjon av HR-organisering som benyttes i store organisasjoner, som Ulrich sin modell med HR business partners, centers of excellence og shared service center. Videre henger vi oss opp i nøkkeltall som for eksempel 1:100 (en HR-medarbeider pr. 100 ansatte) som har sitt utspring i kostnadsfokus. Hvorvidt dette er det ”riktige” skal vi berøre senere.

Virksomhetene i Norge er varierende i størrelse, fra de veldig store til små oppstartvirksomheter. Det er stor forskjell i HR-fokus i virksomheter med 10-20 medarbeidere og de som ligger rundt 300. De sistnevnte har kanskje en struktur og prosesser som ligner mye på større organisasjoner.

Fra oppstart og gjennom sin videre utvikling vil en virksomhet sitt behov for HR endre seg. En konsekvens av dette er at også de som fører an i HR-arbeidet vil og må endres etter hvert som virksomhetens behov endrer seg. Dette siste er vi ikke like flinke til å se og gjøre noe med.

HR-arbeidet i ulike faser av en virksomhets liv varierer sterkt:

• Entreprenør-stadiet – I dette stadiet er fokus på å ansette de rette medarbeidere og HR-arbeidet er rettet mot oppfylling av lovmessige krav (kontrakter med mer.) Medarbeiderne i slike virksomheter har ofte høy grad av egenmotivasjon og daglig leder er den som håndterer HR –oppgavene som oftest er ad-hoc preget.
• Virksomheten utvikles og modnes – Med økende antall medarbeidere kommer behovet for mer struktur og rettferdighet i HR-arbeidet. Fremdeles er det preg av transaksjon og re-aktiv håndtering av utfordringer. I denne fasen tar gjerne en office manager de HR-relaterte oppgavene og over tid blir kanskje denne HR-ansvarlig permanent. Formaliseringen av HR-arbeidet skjer som følge av virksomhetens størrelse, viktigheten for videre vekst og visjon samt eventuelt håndtering av spesifikke problemer eller utfordringer i virksomheten.
• Konsolideringsstadiet – Dette stadiet karakteriseres av refleksjon samt å sikre at HR-agendaen støtter opp om virksomhetens langsiktige ambisjoner. Her trer kulturbygging, langsiktig tenkning og formalisering frem. Virksomheten begynner nå å få kritisk størrelse for etablering av karrieresystemer og den permanente HR manager må tenke helhetlig og balansere kort- og langsiktige behov.
• Den etablerte organisasjon – Virksomheten ligner nå mer en stor organisasjon og tar en strategisk tilnærming for å sikre bærekraftig utvikling. HR må se og forstå både den interne og eksterne kontekst. HR er nå en avdeling og overgangen til mer strategisk fokus i HR-agendaen skjer ved overgangen fra konsolideringsstadiet.

Hvilke utviklingstrekk vil prege HR i SMB-segmentet fremover?

Virksomhetene er avhengig av medarbeiderne og vi må tenke ”bredt” og ikke låse oss til ”modeller”. Bård Kuvaas definerer strategisk HR som ”det sett av HR-aktiviteter som bidrar til at virksomheten når sine mål”.

Viktige kapabiliteter og trekk fremover vil være:

• Agilitet i rolle – generalisten som også har spesialistkompetanse og virksomhetsforståelsen. Vi må ha evnen til å veksle mellom utnyttelsen av disse kompetansene avhengig av behovene. For HR-medarbeidere vil kombinasjonen av bredde og dybde kunne gi mer interessante oppgaver.
• Anvendelse av flytende-HR tilnærming, altså det å tilpasse vår tilnærming til størrelse uten at ting hugges i sten. Dette bidrar til innovasjon og endringskapasitet også innen HR.
• Innta en coachende rolle overfor linjeledere slik at disse opplever en brukervennlig HR (Kuvaas). Et viktig element for suksess her er å involvere lederne og utvikle sammen med dem.
• Utvikle og demonstrere virksomhetsforståelse. Ingen lett oppgave men vitalt for suksess er at HR kan demonstrere sin kredibilitet i en bredere virksomhetsrolle. For å være en effektiv HR manager i en SMB virksomhet må du bli oppfattet som en forretningsperson som tilfeldigvis vet utrolig mye om HR.

Avslutningsvis skal vi berøre kostnadsfokus versus det å skape verdi.

Ved å styre gjennom nøkkelparametre som ratios (f.eks 1:100) vil vi bidra til verdi? Kan vi spare mye totalt sett gjennom dette når kanskje HR sine kostnader ikke utgjør mer enn 1% av virksomhetens totale kostnader? Tenk heller på hvilke verdi satsning på HR-aktiviteter kan skape for virksomheten.

Tenk som en virksomhetsleder, og spør deg om hva som er de kritiske faktorene for å skape verdi i virksomheten, heller enn å utvikle HR-løsninger på leting etter et problem.

Kilde: ”What does the future of HR look like in an SME” - Jill Miller (2015)

Sven Kinden Iversen er fagansvarlig i HR Norge, og har tidligere jobbet i globale HR-lederroller i blant annet Nokia og Trolltech. I tillegg har han bred erfaring som konsulent innen rekruttering og lederutvelgelse. Han er utdannet ved Sjøkrigsskolen i Bergen og gjennomfører nå et masterstudie i kunnskapsledelse.